電網集體企業人力資源綜合配套改革思考

蒲志平

摘 要：隨著主輔分開、主多分離等電力體制改革的全面完成，以及國家電網公司“三集五大”體系建設的深入推進，新形勢下市級供電公司主辦的集體企業在人力資源管理工作中面臨著巨大的挑戰。文章深入分析了目前電網集體企業人力資源管理存在的問題與不足，并從機構設置、薪酬體系等幾個方面提出了主要解決措施，以確保其在“三集五大”體系建成后的新形勢下實現更好、更快、更健康地可持續發展。

關鍵詞：集體企業；三集五大；人力資源；改革

引言

隨著“三集五大”體系建設的深入推進，以及依法規范管理的不斷強化，國家電網公司所屬市級供電公司主辦集體企業的管理方式正發生深刻變化，新體制機制的建立與人力資源管理現狀之間的矛盾越來越突出。深入分析和解決當前集體企業人力資源管理存在的問題，探索建立適應集體企業發展需要的人力資源管理新體系，建立一支能力素質高、綜合適應性強的集體企業員工隊伍，已成為電網集體企業科學發展和員工隊伍和諧穩定的迫切需要。

1 電網集體企業人力資源管理存在的不足

1.1 用工策略亟待改善

新修訂《勞動合同法》對勞務派遣“三性”的定義更加具體和嚴格，電網集體企業大量使用勞務派遣用工加大了法律風險，原有的用工策略難以適應當前形勢需要。同時，集體企業的經營業態處于多元化狀態，現有人員不適應發展多元化產業參與市場競爭的要求，目前采取的由省級電網公司主辦集體企業采取無差別統一招聘新進高校畢業生的新增用工模式，引進人才的渠道單一僵化，對市場化程度較高的集體企業建立靈活用人機制造成不利影響。

1.2 人員構成較為復雜

在電網集體企業中，借用主業全民職工、集體身份人員、直簽聘用人員、臨聘人員、社會機構勞務派遣、非全日制等多種用工方式并存，人員構成形式相對復雜。一方面，各種用工形式存在混崗交叉作業，不同身份員工的訴求日益強烈，存在較大的不穩定隱患；另一方面，人員構成的復雜，又是形成人員素質良莠不齊的直接原因，集體企業人員中學歷水平低、無專業職稱、無技能等級的“雙無”人員占較大比例，這與集體企業的發展和轉型對員工綜合素質的高要求不相適應，人員素質亟待提升。

1.3 激勵措施趨于僵化

目前電網集體企業激勵機制相對陳舊僵化，激勵作用還不夠。主要表現在兩個方面。一是沒有建立統一的薪酬體系，用工身份的作用過于明顯，按身份套用不同的薪酬制度計發薪酬，存在同崗不同酬，甚至出現同崗工作且工作成效及綜合表現更好的員工反而薪酬更低的情況。二是晉升渠道不通暢，沒有形成真正的“能上能下”的晉升渠道，很多優秀的員工因身份限制長期得不到重用，不能晉升提拔，從而逐漸對公司失去信心，要么離開企業另謀他路，要么留在企業得過且過。總之，企業內部由于員工身份不同的差異化地位和待遇，加大了員工之間的矛盾，影響了員工積極性，創造性的發揮，削弱了集體企業的凝聚力和向心力。

1.4 教育培訓較為滯后

電網集體企業一定程度上忽視了對員工的再教育與可持續培訓，無法完全滿足員工的長期發展需要。一是重理論輕實踐，缺乏必要的實踐與鍛煉，造成了理論與實踐的脫節。二是未能很好的結合企業員工的需求、所從事崗位的工作需要等，盲目安排培訓內容，員工積極性不高從而導致培訓效果不能達到預期目標。三是培訓過程中忽視員工素質鍛煉和能力提高等教育環節，不重視員工心理開導與疏通。四是企業培訓不能很好地與企業的發展方向相結合，使企業人員的素質不能適應企業經營業態向更高層次提升或實現轉型的要求。

2 電網集體企業人力資源改革的思路與措施

2.1 明確電網集體企業人力資源改革的總體思路

堅持科學發展觀和科學人才觀，遵循和運用現代人力資源管理理念，以支撐電網集體企業發展規劃及經營目標的實現為目標，以員工發展為核心，完善員工職業發展管理、崗位管理、用工管理、薪酬管理、績效管理和教育培訓體系，建立能上能下、能進能出的員工動態管理機制，打通各類員工職業發展通道，促進員工立足崗位成才，從而不斷提升員工隊伍凝聚力、創造力，促進集體企業健康有序發展。

2.2 實施有效承接企業戰略、適應員工發展的機構改革

按照集體企業的戰略定位，遵循“明晰職責權限，合理定編定員，優化業務流程，提高管理效率”的原則，合理設置管理職能部門和業務部門，深入開展“三定”（定編、定員、定崗）工作，建立“統一規范、精干高效、運轉協調”的組織體系。

崗位設置要以橫向滿足業務運營需要，縱向滿足員工發展需要為導向，按照《勞動合同法》和《勞務派遣暫行規定》等有關法律法規，遵循經營類、管理類、技術類、技能類、管理生產輔助類和社會通用工種類等崗位序列，按照崗級結構和初、中、高級崗位層級，分層分類設置崗位，編制崗位說明書，完善動態管理流程，實現崗位管理的系統化和流程化。

2.3 建立以激發員工價值實現為目標的統一薪酬制度

穩步推行崗位能效工資制度改革，在集體企業內部打破按身份進行的薪酬管理，實行統一的工資分配制度。

薪酬確定應以崗位價值和員工勞動技能價值為基礎，以員工績效及能力水平因素為主要分配依據，根據企業經濟效益確定工資水平。為兼顧公平和效率原則，工資基本模塊應設置為基本工資和績效工資，而總體思路是低基本工資、高績效工資。同時，要通過崗位差別、員工能級差別，使工資分配向關鍵崗位傾斜，向優秀人才傾斜，向生產一線傾斜，合理拉開員工收入差距。

要徹底解決由于身份不同造成的同崗位而薪酬待遇不同的情況，在工資、獎金、福利等各方面一視同仁。因為合理的薪酬是對員工工作能力和水平的承認，薪酬水平的高低也往往代表了員工在企業內部的地位與層次，從而直接影響了員工對個人價值的識別。

在社會通用工種、后勤服務崗位和以一定任務為期限的勞動用工、生產經營急需的各類特殊人才實行協議工資制，參照社會勞動力市場工資指導價位，合理確定和調整工資標準，薪酬水平市場化。

2.4 建立以有效釋放員工價值為導向的用人機制

在用工策略上，堅持以直簽用工為主，以主業借工為輔（借用主業全民職工嚴格控制在10%以內，逐步安排超額全民職工返回主業工作），以勞務派遣、任務期限用工和其他用工為補充的多元化用工方式。

在人員引進上，嚴格按照各類用工人員的引進標準和引進程序，執行上級單位審批下達的人員引進計劃，強化人員引進的監督和考核措施，有效管控人員進入企業的數量和質量。

在用工管理上，打破用工身份限制，在實施崗位分層分類管理的前提下，允許符合條件的優秀員工向直簽人員或更高級的員工轉換，淡化身份管理，強化崗位管理，建立公平、開放、積極的人力資源環境。

在人員出口管理上，打破“只進不出”的用工陋習，加強任務期限合同的執行力，強化績效考核結果的運用，強調法律法規和公司制度對員工行為的規范約束作用，并通過全員競聘、待崗培訓等措施、手段，實現勞動用工的依法管理和人員的優勝劣汰。

3 結束語

伴隨電力工業體制改革的不斷深入，電網集體企業的發展面臨著新的挑戰。對于競爭日益激烈的市場環境，電網集體企業必須積極探索，改革創新，努力適應“三集五大”體系，著力消除人力資源管理中亟待解決的頑疾，不斷提高人力資源管理水平，從而建立企業擁有區別于其他競爭對手的持久的競爭優勢，在激烈的市場競爭中揚帆奮進。