謀劃頂層組織結構 發揮國企黨的作用

徐嵩

國有企業，特別是央企，在中國共產黨執政和國家政權經濟基礎中起支柱作用。進入21世紀以來，國有企業得到了長足發展。但伴隨著國有企業經濟效益的長足進步，企業內黨的政治核心作用的發揮方式和渠道出現一定的滯后，不能滿足當前形勢的要求。本文試圖從國有企業的頂層設計著眼，探討如何從組織結構上保證國企黨組織作用的發揮。

國有企業，特別是央企，在中國共產黨執政和國家政權經濟基礎中起支柱作用。在2014年8月8日，中共中央總書記、國家主席、中央軍委主席、中央全面深化改革領導小組組長習近平主持召開中央全面深化改革領導小組第四次會議上指出，國有企業特別是中央管理企業，在關系國家安全和國民經濟命脈的主要行業和關鍵領域占據支配地位，是國民經濟的重要支柱，在我們黨執政和我國社會主義國家政權的經濟基礎中也是起支柱作用的，必須搞好。

進入21世紀以來，國有企業得到了長足發展。2014年進入世界500強的中國企業就有近百家，其中的絕大多數是國有企業。堅持黨的領導，充分發揮黨組織的政治核心作用，是我國國有企業的重大特色和獨特優勢。但伴隨著國有企業經濟效益的長足進步，企業內黨的政治核心作用的發揮方式和渠道出現一定的滯后，表現在黨建工作出現各種問題，不能滿足當前形勢的要求。

本文試圖從國有企業的頂層設計著眼，探討如何從組織結構上保證國企黨組織作用的發揮。

當前國有企業黨建工作中存在的問題

新時期，國有企業黨建工作存在一些不適應的地方。在此，歸納四個方面的不足：

某些企業和干部對黨建工作的地位和作用認識不到位。不能從鞏固黨的執政基礎地位的高度認識加強黨的建設的重要性，還存在“一手軟、一手硬”，“說起來重要、忙起來不要、出了問題追究責任時必要”的現象，認為黨建工作多理論化、教條化，少實效，不能直接產生經濟效益，忽視黨的建設，黨建工作被弱化和邊緣化。

黨建工作發揮作用的體制機制建設不到位，滯后于行政體制機制改革和發展。黨組織的機構設置、職責分工、工作機制、工作任務、人員編制、配套經費等與單位的管理體制、管理制度、工作規范、運行規則等還沒有真正結合。有些單位雖然制度健全，但運行中的“兩張皮”現象，“束之高閣”現象仍然存在，黨建工作缺乏活力。

在某些國有企業中，黨組織能參與重大問題決策，但所起的作用還不充分，行使黨管干部、黨管人才的職能不到位。黨的民主生活會制度、述職述廉制度以及對企業領導干部的監督制約制度不健全，缺乏有效途徑。不讓監督、怕監督、不敢監督、怕越權等現象依然存在。

國有企業中從事黨務和思想政治工作人員隊伍相對穩定，但素質還不適應黨建工作的需要。黨務干部越來越少，選拔難、待遇不高，后繼乏人，隊伍不穩，特別是激勵機制、交流晉升機制不到位，黨務干部兼職化、業余化問題突出。

以上問題的出現必須引起高度關注和重視，也突顯了新形勢下加強和改進國有企業黨組織作用發揮的重要性和緊迫性。

以現代企業董事會模式發揮國有企業黨組織的作用

發揮黨組織的政治核心作用，一直是我國國有企業的重大特色和獨特優勢，但在實際運行當中，國有企業中黨組織發揮作用的體制和機制不明晰，黨的工作被弱化和邊緣化，參與重大問題決策、行使黨管干部職能缺乏有效途徑，黨組織的政治核心作用沒有充分發揮。

經過多年來的實踐與探索，根據國有企業的特點，當前主流的國有企業領導體制是黨政分設、行政領導負責制模式，應當深化改革，轉為由黨委書記兼任董事長、董事會領導下的總經理負責制模式，從頂層制度設計上解決國有企業黨組織的地位和作用發揮途徑。

在國有企業中實行黨委書記兼任董事長、董事會領導下的總經理負責制的模式有如下優點。

實行董事會領導下的總經理負責制符合市場經濟下企業發展的規律。設立董事會，實現企業決策層與經營層的分離，是現代企業發展的必然趨勢。國有企業經過多年的黨政分設實踐，目前全面實行董事會領導下的總經理負責制的時機已經成熟。

許多發展起來的國有企業，已經從千萬級的經濟規模突破，進入上億、數十億的規模，如此大的經濟規模，單個能力突出的行政領導人已經難以駕馭。發展起來的企業自身，也已經從強力上升期進入穩定擴張的企業發展階段，這也要求企業決策層減少個人決策失誤。

實行黨委書記兼任董事長、董事會領導下的總經理負責制的模式保證了黨委參與重大問題決策的途徑。黨委書記任董事長，黨組織與行政領導分別負責決策和經營管理，區分了二者在企業中的職責，保證了黨組織充分發揮政治核心作用，減少了原有領導體制下二者職責交叉引起的矛盾。

要特別強調的是改變董事長任命人選的認識誤區。黨委書記兼任董事長不是要求一定要用現任黨委書記出任董事長，而是立足長遠發展，從有能力的領導人選中選出黨委書記來出任董事長。不能因為現任黨委書記的能力上存在的不足來否定這種模式。

黨委決策機制與董事會決策的機制是一致的，都是實行投票表決制，保證了在重大問題上的科學民主決策，減少戰略發展錯誤。

黨中央一直強調的民主集中制、“三重一大”制度，在一些長期實行行政領導負責制的國有企業中得不到有效落實。借助現代董事會制度對企業的決策機制的改革，能從源頭上解決這一問題，使得企業在重大事項決策、重要干部任免、重要項目安排、大額資金的使用，必須經集體討論做出決定。

企業黨組織從組織結構頂層介入企業管理，有效地解決關系到企業戰略性、長遠性的工作難題。

“以一流企業文化打造百年企業”，是許多國有企業共同的追求。但在原有體制下，企業文化大多歸口于黨委工作部門負責，企業文化的建設水平時常受制于黨政領導班子之間的和諧程度。一些國有企業的企業文化由于此類原因，最終只能從戰略層面的全面建設，退化為戰術層面的形象包裝。而黨組織成為企業最頂層的決策者時，企業文化建設能更好地從理念、制度、行為、形象多個層次得到推廣的執行。

“黨要管干部”，人才隊伍建設是企業發展的長遠動力。黨委書記兼任董事長、董事會領導下的總經理負責制，能夠使企業黨組織更好地著力于人才隊伍不同層次，不同職業通道、不同年齡梯次的全局性建設，有目的有計劃地培養儲備干部。改變原來由于儲備不足，存在的“突擊提拔、帶病提拔”的問題。

國有企業董事會建設現狀的反思

在國有企業中實行董事會制度早已經不是新觀點，許多企業在這一方面已經進行了多年的探索和實踐。事實證明，規范化的董事會制度正在保障著許多大型國有企業的持續、穩定發展。

同時，我們也看到，不少建立董事會制度的企業中，行政色彩依然濃厚，決策方式只是由過去的“總經理拍板”轉變成“董事長（黨委書記）拍板”，還是一人說了算。原來存在的黨政班子不和諧轉變為董事會與經營層的矛盾。問題實質相同，只是換了包裝。

這恰恰證明了原來決策機制過于集中、黨政工作分離的影響深遠，從反面促使我們對國有企業進行深度的現代化改革。

我們的目的是在國有企業現代化、科學化的過程中，讓我們企業中黨的作用發揮與時俱進。如果簡單地去爭論企業內黨務工作與行政工作的先后、主從關系，就與本文的初衷背道而馳了。

（作者單位：中國電子科技集團公司第十三研究所）