股權(quán)激勵模式在現(xiàn)代企業(yè)管理中的作用及存在的問題和建議

李春福

摘 要：近年來，國內(nèi)企業(yè)在管理上越來越重視并采用股權(quán)激勵這種靈活高效的激勵模式，且取得了顯著的效果。這種激勵模式有效地將股東利益、企業(yè)利益和員工個(gè)人利益結(jié)合在一起，顯著地強(qiáng)化了企業(yè)管理層及核心的凝聚力，以此來提高企業(yè)員工積極性，最終高效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。文章從多角度分析股權(quán)激勵模式在現(xiàn)代企業(yè)管理中的作用，對存在的問題進(jìn)行剖析，給出應(yīng)對建議，促使企業(yè)充分、有效利用股權(quán)激勵模式，以實(shí)現(xiàn)長期效益和不斷發(fā)展。

關(guān)鍵詞：股權(quán)激勵華為作用問題建議

中圖分類號：F276 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-8937（2015）32-0040-01

1 股權(quán)激勵的基本理念

1.1 股權(quán)激勵的基本概念

股權(quán)激勵是對員工進(jìn)行長期激勵的一種方法，屬于期權(quán)激勵的范疇，是企業(yè)為了激勵和留住核心人才，而推行的一種長期激勵機(jī)制。有條件的給予激勵對象 部分股東權(quán)益，使其與企業(yè)結(jié)成利益共同體，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長期目標(biāo)。

1.2 股權(quán)激勵的分類

現(xiàn)代企業(yè)管理中的股權(quán)激勵模式頗多，主要分為兩大類，一類是以權(quán)益結(jié)算為支付手段，即最終落實(shí)到員工手上的是企業(yè)的股權(quán)，主要有股票期權(quán)、限制性股票和干股，股份獲得者享有分紅權(quán)、所有權(quán)、表決權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)，股份來源可以是原始股東讓渡，也可以是增發(fā)；另一類是以現(xiàn)金結(jié)算為支付手段，即最終落實(shí)到員工手上的是現(xiàn)金，主要模式為股票增值權(quán)和虛擬股票，員工僅享有增值權(quán)或分紅權(quán)，在規(guī)定的時(shí)期和條件下，獲得股票價(jià)格上漲所帶來收益的權(quán)利，企業(yè)以現(xiàn)金形式兌現(xiàn)權(quán)利，但激勵對象不實(shí)際擁有股票，更無各類表決權(quán)、配股權(quán)、分紅權(quán)。同時(shí)，按相關(guān)規(guī)定，此類股票的增值權(quán)不得轉(zhuǎn)讓和用于償還債務(wù)及擔(dān)保等。

2 股權(quán)激勵在現(xiàn)代企業(yè)管理中的作用

2.1 華為技術(shù)有限企業(yè)股權(quán)激勵模式經(jīng)典案例

①企業(yè)架構(gòu)：華為技術(shù)有限企業(yè)由華為投資控股有限企業(yè)100%持有，而華為投資控股有限企業(yè)由任正非與華為投資控股有限企業(yè)工會委員會分別持有1.01%和98.99%股權(quán)，其中華為技術(shù)投資控股有限企業(yè)工會委員會（以下簡稱“華為工會”）即為華為員工的持股會。華為工會負(fù)責(zé)設(shè)置員工持股名冊，對員工所持股份數(shù)額、配售和繳款時(shí)間、分紅和股權(quán)變化情況進(jìn)行記錄，并在員工調(diào)離、退休以及離開企業(yè)時(shí)回購股份，并將所回購的股份會轉(zhuǎn)做預(yù)留股份。截至目前，華為技術(shù)有限企業(yè)注冊資本約399.08億元，華為投資控股有限企業(yè)注冊資本約128.14億元，而華為設(shè)立時(shí)的注冊資本僅為2萬元。

②激勵模式：虛擬股票+股票增值權(quán)。授予激勵對象分紅權(quán)及凈資產(chǎn)增值收益權(quán)，但是激勵對象是不享有所有權(quán)、表決權(quán)，且不允許轉(zhuǎn)讓和出售虛擬股票，離開企業(yè)時(shí)股票只能由華為工會回購。 激勵對象只要達(dá)到業(yè)績條件，每年可獲準(zhǔn)購買一定數(shù)量的虛擬股票，直至達(dá)到持股上限。每股凈資產(chǎn)價(jià)格，參照畢馬威企業(yè)的審計(jì)報(bào)告計(jì)算。激勵對象離開企業(yè)，華為工會按當(dāng)年的每股凈資產(chǎn)價(jià)格購回。

③激勵效果。截至2014年底，參與員工持股計(jì)劃人數(shù)約為8.5萬人，約占員工總數(shù)55%。華為企業(yè)從2001年到2014年銷售收入從235億元增長到2 870億元，2014年?duì)I業(yè)利潤339億元，凈利潤279億元。

2.2 股權(quán)激勵在現(xiàn)代企業(yè)管理中的作用

①形成利益共同體。企業(yè)的員工受雇于企業(yè)所有者，作為個(gè)體，他們關(guān)心的是在企業(yè)工作期間為企業(yè)的付出以及取得的相應(yīng)的回報(bào)，而企業(yè)的所有者則注重的是企業(yè)這艘大船在市場的大海中能走多遠(yuǎn)，而不僅僅是當(dāng)下能打到多少魚。

②促進(jìn)業(yè)績增長。實(shí)施股權(quán)激勵模式后企業(yè)的核心成員及一定條件下的員工成為企業(yè)股東，享有分享企業(yè)利潤的權(quán)利，能夠分享高風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營帶來的高收益，有利于刺激其潛力的發(fā)揮，形成整體合力，從而提高企業(yè)整體的業(yè)績，以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

③利于企業(yè)經(jīng)營者拓寬視野。股權(quán)激勵模式的長期有效性，有利于企業(yè)經(jīng)營者及員工個(gè)人不僅僅關(guān)注當(dāng)前企業(yè)的經(jīng)營狀況，更會關(guān)注企業(yè)未來的發(fā)展，以保證企業(yè)和個(gè)人獲得相當(dāng)長的一段時(shí)間內(nèi)的收益。企業(yè)的經(jīng)營者有且只有將目光放遠(yuǎn)放寬，弱化各種短期化行為，追求長期效益，這都將更加有利于企業(yè)核心競爭力和創(chuàng)造價(jià)值能力的不斷提高。

④人才引進(jìn)機(jī)制得以改善。人才是企業(yè)最為寶貴的財(cái)富，人才的穩(wěn)定性和流動性的統(tǒng)一是一個(gè)企業(yè)立于不敗之地的重要保障。股權(quán)激勵機(jī)制，一方面確保現(xiàn)有人才的穩(wěn)定性，能與企業(yè)共同進(jìn)步，認(rèn)同企業(yè)價(jià)值方向的員工，將分享到企業(yè)成長帶來的重重利好，具有強(qiáng)烈的歸屬感和認(rèn)同感，不會輕易主動或是被動離開企業(yè)；另一方面，股權(quán)激勵機(jī)制是吸引人才的一面金字招牌，具有無可比擬的宣傳效益，具有相當(dāng)?shù)奈Γ瑑?yōu)秀的人才自然會自發(fā)地轉(zhuǎn)移。

3 股權(quán)激勵模式存在的問題

3.1 政策法規(guī)層面的問題

我國的股權(quán)激勵模式起步較晚，相對于起步較早的國外，在政策法規(guī)層面我國還存在一定的差距，配套的措施未能跟上。雖然近些年我國出臺了各類相關(guān)的法律政策，但是由于實(shí)施的時(shí)間不久，也不夠完善，嚴(yán)重影響了企業(yè)的收益及股權(quán)激勵計(jì)劃的實(shí)施。

3.2 資本市場的制約

我國的資本市場一個(gè)非常顯著的特點(diǎn)就是有效性不足，這也成為制約股權(quán)激勵制度績效發(fā)揮的重要原因。在這樣的背景下，企業(yè)是無法依靠資本市場提供的信息來有效地推行股權(quán)激勵制度，即使實(shí)行，效果也將難以令人滿意。

3.3 激勵效果有限

股權(quán)激勵的實(shí)現(xiàn)效果與企業(yè)的經(jīng)營管理密切相關(guān)。在我國，由于市場機(jī)制引入較晚，加上歷史原因，企業(yè)的治理機(jī)制始終難以擺脫人控，難以真正做到以市場為導(dǎo)向來計(jì)劃企業(yè)的發(fā)展運(yùn)營。而且，企業(yè)收益分配上存在灰色地帶，管理人員名義收入水平不高，但隱性掌控的收益卻頗高，轉(zhuǎn)移股東財(cái)富，損害企業(yè)和股東利益的現(xiàn)象頻頻出現(xiàn)。

4 股權(quán)激勵的有效操作

4.1 明確激勵對象

必須明確激勵對象是在現(xiàn)在及將來一定期間內(nèi)能對企業(yè)的發(fā)展帶來一定貢獻(xiàn)的員工，主要分為以下幾類：一是管理層的員工，二是在企業(yè)核心技術(shù)部門的技術(shù)骨干，三是能對企業(yè)市場開拓起到關(guān)鍵作用的員工，四是其他要害崗位。

4.2 延期兌現(xiàn)激勵

為了避免激勵對象為了短期內(nèi)的業(yè)績，過度使用手中的資源而使企業(yè)發(fā)展受到限制，或是通過違規(guī)甚至違法的手段給企業(yè)的運(yùn)營管理帶來隱患，尤其是財(cái)務(wù)方面的隱患，對激勵對象的激勵應(yīng)該在一定時(shí)期內(nèi)分批兌現(xiàn)，甚至可以考慮在員工離開企業(yè)后的一定時(shí)期內(nèi)給予兌現(xiàn)。特殊崗位的，還要針對他們所得的股權(quán)激勵行權(quán)時(shí)間再行推后順延。

4.3 評價(jià)激勵制度

建立企業(yè)股權(quán)激勵實(shí)施的評價(jià)體系，同時(shí)成立股權(quán)激勵評價(jià)組織，政府有關(guān)部門同樣給予定期評審，在一定周期內(nèi)對企業(yè)實(shí)施的股權(quán)激勵制度進(jìn)行評估、考核，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并修正不合理的方面，使股權(quán)激勵機(jī)制更為有效，更能推動企業(yè)的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)“雙贏”或多贏的格局。

5 結(jié) 語

股權(quán)激勵方式在現(xiàn)代企業(yè)管理中發(fā)揮著越來越重要的作用，將來會有更多的企業(yè)將股權(quán)激勵模式引入 到企業(yè)經(jīng)營管理中，隨著市場的國際化程度愈來愈高，相信股權(quán)激勵模式也將更趨于市場化、國際化。

參考文獻(xiàn)

[1] 潘亞嵐，丁淑洪.國內(nèi)外管理層股權(quán)激勵的績效研究綜述[J].財(cái)會月 刊，2008，（5）.

[2] 楊琳.論股權(quán)激勵在我國應(yīng)用中存在的問題及對策[J].人文雜志，

2007，（1）.

[3] 戴維.我國股權(quán)激勵制度存在的問題及對策[J].會計(jì)之友（中旬刊），

2009，（7）.