VUCA時代人力資本投資的挑戰(zhàn)

劉曉西　張虹

企業(yè)作為最重要的“典型的人力資本投資者”之一，其在進行人力資本投資時，面臨觀念上和實踐上的四大挑戰(zhàn)。企業(yè)要做的，是要針對四大挑戰(zhàn)，逐一探討分析挑戰(zhàn)的由來，及應該采取的應對策略。

互聯(lián)網+極大地拓寬了人們相互聯(lián)系的能力邊界，也正在以無情的速度改寫著不同行業(yè)的商業(yè)模式。在這個VUCA的時代，即使是那些曾經令人仰慕的百年老店也逐個收斂了昔日的盛氣，開始摸索著前進。有的回天乏術，黯然身退；有的壯士斷臂，易道而行。今后的企業(yè)成功之路，還會有章可循嗎？

在VUCA這種新常態(tài)下的生存和發(fā)展，要求企業(yè)收起曾經很靈光的“我也行”心態(tài)，重新構想其商業(yè)模式和競爭力，認真考慮如何打造自己更深層次的能力，尤其是適合本企業(yè)發(fā)展的人力資本。

人力資本投資的四大挑戰(zhàn)

人力資本理論的主要貢獻者、諾貝爾經濟學獎得主加里·貝克爾曾經說過，“與有形資本投資者相比，典型的人力資本投資者要更沖動得多，也更容易犯錯誤。”

企業(yè)作為最重要的“典型的人力資本投資者”之一，其在VUCA時代進行人力資本投資時，面臨以下觀念上和實踐上的四大挑戰(zhàn)。

挑戰(zhàn)1：投資的具體方向和方式。向人力資本的投資應該投放在哪里？由于缺乏決策的依據，很多企業(yè)的人力資源部門對此并沒有好的回答。一些企業(yè)轉向員工征集培訓需要，然后再根據當年預算的寬松程度安排培訓課程。培訓也因此變?yōu)樘岣邌T工滿意度的手段之一，完成了從投資到成本的退化。

挑戰(zhàn)2：投資的財務回報 （ROI） 難以確定。個人在自己教育上的投資，其回報可以通過工資收入的變動得到體現(xiàn)。但對企業(yè)而言，由于決定企業(yè)盈利的因素復雜，在員工發(fā)展上的投資對企業(yè)盈利的實際貢獻難以確定，講求實際的企業(yè)常常因此裹足不前。

挑戰(zhàn)3：投資的安全性。企業(yè)的投資可能會因員工離職而損失。面對“如果我們培訓了他們，他們在培訓后離開了怎么辦？”的質疑，培訓的支持者往往用“如果我們不培訓，而他們又不走呢？”來回應，但對人力資本投資安全風險的疑慮并沒有因此消除。

挑戰(zhàn)4：人力資本因變革而遭受損失。企業(yè)投資形成的一部分人力資本可能會由于企業(yè)轉型或戰(zhàn)略變化而嚴重貶值，甚至可能成為企業(yè)變革必須克服的障礙。

應對策略

就像《哈利波特》中那句著名的話：該來的一定要來，一旦來了我們就必須接受。

對于企業(yè)人力資本投資而言，上述的四大挑戰(zhàn)客觀存在，企業(yè)要做的，是要針對這四個挑戰(zhàn)，逐一分析挑戰(zhàn)的由來，探討應該采取的應對策略。

投資與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)

對策：建立企業(yè)的人力資本戰(zhàn)略，專注差異化企業(yè)人力資本

企業(yè)的人力資源部門通常能夠對眼前業(yè)務提出的人力資本需要做出積極和正確的反應，比如為銷售隊伍做新產品培訓，對新員工進行企業(yè)重要流程的培訓，等等。但離開顯而易見的眼前需要，被賦予員工發(fā)展重任的HR部門常常感到茫然。

HR部門也因此對人力資本“投資的具體方向和方式”感到茫然。出現(xiàn)挑戰(zhàn)1的很大一部分原因在于企業(yè)人力資源部門與企業(yè)長期發(fā)展需要脫節(jié)。

為長期發(fā)展計，公司必須有自己的人力資本戰(zhàn)略，并以此指導人力資本投資。企業(yè)人力資本戰(zhàn)略的核心，是清晰地認定企業(yè)長期發(fā)展所需要的關鍵能力和素質。而幫助企業(yè)清晰地認定這種能力和素質的，是企業(yè)的使命、愿景和價值觀，也即企業(yè)對于“我們是什么樣的人，要做什么樣的事”的認識。

在這方面，GE提供了很好的案例。盡管GE沒有官方版本的“人力資本戰(zhàn)略”，但從它的實踐中，我們仍然可以看出GE人力資本戰(zhàn)略決策和執(zhí)行的清晰脈絡。

GE的現(xiàn)任董事長杰夫·伊梅爾特說過，“在這個公司，萬事始于領導力。”GE長期以來對領導力的強烈關注，表明領導力就是GE所認定的自己長期發(fā)展最需要的能力和素質的集合。GE對領導力有著自己的詮釋（“GE領導力”），這種能力的核心部分由GE價值觀來加以高度概括，并用以指導培養(yǎng)面向未來的GE人力資本。作為一個傳統(tǒng)，GE的價值觀每隔幾年就會更新一次，每一次更新都是由GE最高領導人親自主持和定稿，數目眾多的高管和“聚焦小組”參與討論。自杰克·韋爾奇1981年接手GE到杰夫·伊梅爾特任職GE董事會主席15年后的今天，GE在35年里對自己的價值觀進行了12次更新，這些更新是GE不斷自我審視、自我認知的過程，也是GE對自己人力資本戰(zhàn)略的重申、再定義和新詮釋。被稱為世界上第一個“企業(yè)大學”的GE領導力發(fā)展中心，長期以來只專注一個領域—GE領導力。GE將GE價值觀所高度概括的能力和素質分解為更加具體的領導能力，通過以“克勞頓村”為核心的培訓組織和各級領導人，向整個公司的員工進行系統(tǒng)傳播。

部分源于狹隘觀念，部分源自力圖直接將投資與結果掛鉤

對策：從長期看待投資與財務收益的關系；

將衡量投資效果的目的定位為發(fā)現(xiàn)改善機會；

采集目標人力資本數據，衡量投資相關的增量

從人力資本戰(zhàn)略的層面上看，被“投資的財務回報難以確定”所困擾，而對人力資本投資猶豫不決，部分原因是由于決策者囿于短期可見、傳動機制明了的投資理念（尤其是短期財務回報率），而沒有將這種投資與企業(yè)的長期業(yè)績聯(lián)系起來。

現(xiàn)任GE人力資源高級副總裁蘇珊·彼得斯在談到人力資本投資回報率時說，“我們確信在領導力發(fā)展和業(yè)務底線（利潤）之間有著直接的聯(lián)系”，但她認為沒有必要花費寶貴的資源去具體證明這種聯(lián)系。基于領導企業(yè)的豐富經驗，精明的企業(yè)領導人可以通過觀察企業(yè)人力資本的變化，看到投資與企業(yè)利潤之間的聯(lián)系。在一次被問到對企業(yè)投資于員工學習的ROI如何看待時，GE的前首席財務官丹尼斯·戴默曼回答道，“我并不期望從你們這些做培訓的人那里得到財務回報 （ROI）。如果我真的要財務回報，我會把錢交給其他的部門。我希望從你們這里得到的是人才和人力資本，是對完成業(yè)績和成長的充分準備。”