消費(fèi)變股東：中國(guó)零售業(yè)轉(zhuǎn)危為機(jī)的新玩法

李生

金瑪集團(tuán)別出心裁，推出消費(fèi)變股東經(jīng)營(yíng)模式，運(yùn)用消費(fèi)資本論的邏輯，根據(jù)消費(fèi)者的消費(fèi)比例，設(shè)計(jì)成正式股東、協(xié)議股東和臨時(shí)股東，通過(guò)設(shè)計(jì)分紅機(jī)制來(lái)有效鎖定顧客。

中國(guó)商業(yè)聯(lián)合會(huì)最新公布的數(shù)據(jù)顯示，2014年全國(guó)50家重點(diǎn)大型零售企業(yè)中，銷售額同比下降的就達(dá)到38家。其中人人樂(lè)公司虧損5.89億，同比下降2588.64%，成為行業(yè)中虧損最嚴(yán)重的企業(yè)。除了人人樂(lè)之外，步步高商業(yè)同比下跌15%;天虹商場(chǎng)同比下降13%;新世界百貨集團(tuán)同店銷售下降9.5%;華潤(rùn)萬(wàn)家凈利大降20億港元;卜蜂蓮花虧損5840萬(wàn)元。

與此同時(shí)，家樂(lè)福、廣百股份、高鑫零售、永輝超市、武漢中商百貨、文峰大世界等企業(yè)則出現(xiàn)不同程度的逆勢(shì)增長(zhǎng)。像家樂(lè)福把盈利單元縮小到最小的范疇，將總部由以前的單元發(fā)展到今天的六個(gè)總部來(lái)實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展;廣百股份在奧特萊斯業(yè)態(tài)上的增長(zhǎng)率超過(guò)了50%;永輝超市開(kāi)店比較多，而且很迅速，2015年計(jì)劃要開(kāi)到500家店;武漢中商百貨、文峰大世界都紛紛把自己的百貨改良成小型購(gòu)物中心。

這給了我們一個(gè)全面的提示：在競(jìng)爭(zhēng)激烈的商業(yè)環(huán)境下，只有在商業(yè)模式上提升，才能獲得未來(lái)發(fā)展的契機(jī)。

模式爭(zhēng)霸

過(guò)去，零售業(yè)主要是以商品售賣為主體。現(xiàn)在，各種體驗(yàn)包括電子商務(wù)都成為零售業(yè)的一部分。今天的零售業(yè)是一個(gè)大零售概念，講究的是跨界經(jīng)營(yíng)。

如果用大零售的視角去看中國(guó)零售業(yè)的話，成功的商業(yè)模式大致可以分為這么幾大類：第一類是傳統(tǒng)的純粹零售;第二類是地產(chǎn)零售，也就是商業(yè)地產(chǎn);第三類是電子商務(wù)。我覺(jué)得這三大類別代表了零售業(yè)發(fā)展的主流方向。

在傳統(tǒng)零售體系里又分了很多業(yè)態(tài)，既有大賣場(chǎng)、超市，也有百貨、購(gòu)物中心，它們各具特色。例如大潤(rùn)發(fā)就是一個(gè)比較成功的傳統(tǒng)零售企業(yè)，年銷售額達(dá)到了一千個(gè)億，被稱為“大賣場(chǎng)之父”。我認(rèn)為大潤(rùn)發(fā)的成功主要有以下三大優(yōu)勢(shì)：

第一是業(yè)態(tài)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)了從經(jīng)營(yíng)商場(chǎng)到經(jīng)營(yíng)商圈的變化。大潤(rùn)發(fā)創(chuàng)造了一種生活方式，打造了“超市+休閑娛樂(lè)”的一站式服務(wù)，引領(lǐng)了“小型購(gòu)物中心”潮流。從2013年開(kāi)始，大潤(rùn)發(fā)出租休閑娛樂(lè)物業(yè)的收入已經(jīng)覆蓋了它自身超市物業(yè)的成本，換句話說(shuō)，它所有的超市門店都是免費(fèi)經(jīng)營(yíng)。

第二是供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，以基地為主導(dǎo)，直接和零售對(duì)接，去掉了所有的中間環(huán)節(jié)。大潤(rùn)發(fā)現(xiàn)在的基地在三百家以上，在全國(guó)形成了強(qiáng)大的買手團(tuán)隊(duì)，以生鮮為主導(dǎo)，形成了自己獨(dú)有的特色。

第三是管理和拓展優(yōu)勢(shì)，主要還是區(qū)域集中性拓展。物流、供應(yīng)商、結(jié)算等很多方面決定了中國(guó)零售業(yè)是區(qū)域零售業(yè)，只能在一個(gè)區(qū)域里發(fā)展。大潤(rùn)發(fā)在區(qū)域集中化，尤其是在內(nèi)部授權(quán)管控體系方面做得比較成功。既不像沃爾馬和家樂(lè)福那樣，要么去總部要么去門店的極端，又能實(shí)現(xiàn)自己獨(dú)有的經(jīng)營(yíng)模式。

傳統(tǒng)零售的另一個(gè)業(yè)態(tài)就是購(gòu)物中心。我覺(jué)得現(xiàn)在做得有點(diǎn)特色的購(gòu)物中心主要是中糧大悅城，尤其是在天津做得比較成功。它放棄了主營(yíng)店，形成了獨(dú)有的針對(duì)年輕人消費(fèi)的業(yè)態(tài)，開(kāi)發(fā)了大量的經(jīng)營(yíng)模式，包括兒童體驗(yàn)、院線、餐飲等。

此外，便利店也是傳統(tǒng)零售比較有特色的業(yè)態(tài)。便利店最大的特點(diǎn)就是門店小型化。在這個(gè)業(yè)態(tài)里做得比較好的也很多，像東莞的美宜佳是比較有特色的，它最大的特點(diǎn)是把整個(gè)加盟體系跟投資有效地結(jié)合起來(lái)，是一個(gè)基于投資模式的便利店模式。

地產(chǎn)零售現(xiàn)在就更有特點(diǎn)了，有的是先商業(yè)后地產(chǎn)，有的是先地產(chǎn)后商業(yè)。先商業(yè)后地產(chǎn)的主要代表是中糧和華潤(rùn);先地產(chǎn)后商業(yè)的主要代表是萬(wàn)達(dá)。萬(wàn)達(dá)已經(jīng)擁有兩家上市公司，形成了獨(dú)有的金融體系。

危機(jī)四伏

未來(lái)三五年，中國(guó)零售業(yè)的日子會(huì)很難過(guò)，一大批中小零售企業(yè)被收購(gòu)將是必然趨勢(shì)，這不是通過(guò)創(chuàng)新就能改變的。我認(rèn)為主要有三大原因：第一，第一代創(chuàng)業(yè)者已經(jīng)身心疲憊，他們很想退出，但是中國(guó)目前并沒(méi)有完整的退出機(jī)制，被收購(gòu)或者上市成為不二選擇;第二，規(guī)模不大缺乏競(jìng)爭(zhēng)力;第三，品牌資源匱乏，致使企業(yè)養(yǎng)不住養(yǎng)不起人才。

零售業(yè)的平均毛利率如果低于16.5%，那就只能虧損。現(xiàn)在虧損面在50%以上，大家都在吃老本。究其原因，一方面是中國(guó)的供應(yīng)鏈體系束縛了零售業(yè)的發(fā)展;另一方面是中國(guó)的金融服務(wù)束縛了零售業(yè)的發(fā)展。

零售業(yè)實(shí)質(zhì)上是一個(gè)類金融行業(yè)，如果供應(yīng)鏈體系和金融服務(wù)不能有效匹配的話，零售業(yè)就很難發(fā)展。國(guó)內(nèi)的零售業(yè)絕大部分走的都是供應(yīng)商體系，為什么有各級(jí)代理商存在？因?yàn)榇砩烫媪闶凵虊|付了資金，做了物流。如果零售商直接從上游生產(chǎn)商去采購(gòu)，跟生產(chǎn)商是很難對(duì)話的，因?yàn)樯嫌紊a(chǎn)商要的是現(xiàn)金，在生產(chǎn)上是小批次多批量，一個(gè)品類生產(chǎn)幾百萬(wàn)個(gè)。而零售商要的是多批次少批量，走的是賬期，35天、45天、60天一個(gè)賬期，讓零售商給生產(chǎn)商現(xiàn)金是不可能的。零售商就是靠這種賬期模式才能盈利發(fā)展。這種模式也就決定了中間的代理商和批發(fā)商會(huì)永遠(yuǎn)存在。但是電商的出現(xiàn)一下子讓價(jià)格透明化了，生產(chǎn)者直接面對(duì)消費(fèi)者，這是零售業(yè)現(xiàn)在的問(wèn)題所在。表面上看是價(jià)格透明化問(wèn)題，實(shí)際上是供應(yīng)鏈問(wèn)題，而供應(yīng)鏈問(wèn)題的背后是游戲規(guī)則，游戲規(guī)則背后是金融服務(wù)問(wèn)題。

總的來(lái)講，零售業(yè)現(xiàn)在是“危”大于“機(jī)”。零售業(yè)要轉(zhuǎn)危為機(jī)，就要實(shí)現(xiàn)從經(jīng)營(yíng)商品到經(jīng)營(yíng)顧客的轉(zhuǎn)變，從經(jīng)營(yíng)門店到經(jīng)營(yíng)顧客的轉(zhuǎn)變。為什么？現(xiàn)在大家都知道，一個(gè)大型零售企業(yè)，像王府井百貨這樣的企業(yè)，一年幾百個(gè)億的銷售額，花了好幾億做了一個(gè)網(wǎng)站，結(jié)果一年銷售額只有幾千萬(wàn)。為什么？因?yàn)樯唐凡皇亲约旱?，里面所有的品牌在天貓上全部都有，顧客憑什么還到王府井百貨去買呢？所以，擺在零售企業(yè)面前的是未來(lái)如何經(jīng)營(yíng)電商，或者說(shuō)如何黏住顧客？一定要對(duì)顧客進(jìn)行二次挖掘，一定要在黏度的配合上下功夫。

我認(rèn)為，中國(guó)零售業(yè)未來(lái)的發(fā)展機(jī)會(huì)主要來(lái)自于產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)合，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)或互聯(lián)網(wǎng)背后的全渠道營(yíng)銷來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)顧客的把控。誰(shuí)能深度地黏住消費(fèi)者，誰(shuí)能長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)好消費(fèi)者，誰(shuí)能深度地挖掘消費(fèi)者，誰(shuí)能把消費(fèi)者的二次消費(fèi)當(dāng)作核心，誰(shuí)就能獲得成功。

新的出路

2015年初，大連金瑪集團(tuán)推出了一種全新的經(jīng)營(yíng)模式——消費(fèi)變股東，試運(yùn)行3個(gè)月后，初見(jiàn)成效。

何為消費(fèi)變股東呢？換句話說(shuō)，你去一家零售企業(yè)消費(fèi)，你的身份只是一個(gè)顧客，可能獲得的僅僅是商品折扣而已。但是金瑪集團(tuán)別出心裁，運(yùn)用了消費(fèi)資本論的邏輯，形成自己獨(dú)特的設(shè)計(jì)風(fēng)格，根據(jù)消費(fèi)者不同的消費(fèi)比例，設(shè)計(jì)成正式股東、協(xié)議股東和臨時(shí)股東，通過(guò)設(shè)計(jì)分紅機(jī)制來(lái)有效鎖定顧客。比如購(gòu)買家居，消費(fèi)者可能既去宜家，也去紅星美凱龍等很多建材公司，一年花了十萬(wàn)元。如果宜家推出消費(fèi)變股東經(jīng)營(yíng)模式，這十萬(wàn)元全部花在宜家的話，就可以變股東，可以分紅，對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)何樂(lè)而不為呢？這對(duì)所有的消費(fèi)者都會(huì)非常有吸引力。我認(rèn)為這種模式對(duì)市場(chǎng)的需求是一場(chǎng)革命。未來(lái)的發(fā)展空間極其大。

在這種消費(fèi)模式下，有很多人會(huì)把他所有親朋好友的消費(fèi)全攬?jiān)谧约荷砩希瑥亩蔀橐粋€(gè)零售企業(yè)市場(chǎng)開(kāi)拓員，他會(huì)熱心地開(kāi)車去幫親朋好友購(gòu)物，然后再給他們送回去，他既是義工，又是新股東。

給親朋好友代買，不僅是分紅那點(diǎn)價(jià)值，它更像一場(chǎng)游戲，是一個(gè)玩的過(guò)程，就跟微信搶紅包一樣，紅包里面其實(shí)沒(méi)有多少錢，但搶紅包這個(gè)過(guò)程很好玩，最重要的是實(shí)現(xiàn)了黏度。

（作者系中國(guó)商業(yè)聯(lián)合會(huì)專家委員會(huì)副主任、中國(guó)百貨商業(yè)協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)特別助理、IBMG國(guó)際商業(yè)管理集團(tuán)董事長(zhǎng)，曾獲“中國(guó)商業(yè)服務(wù)業(yè)改革開(kāi)放30周年卓越人物”）