經濟理性與價值觀管理

價值觀管理的起源

管理學家彼得·德魯克說過：“管理作為一門學科，作為一種實踐，它涉及人與社會的價值觀。”

價值觀管理由美國企業家首先采用并很快得到管理學界推崇，杰克·韋爾奇在通用電氣（GE）公司擔任首席執行官20年的管理實踐，可謂價值觀管理的代表作。

價值觀管理本質上是一種人本管理。其人性假定是“主觀理性人”，這一觀念認為人具有客觀理性——人的行為的客觀后果是有利于最充分實現自身的利益；且具有主觀理性——人都依據自我偏好對各種事物作出主觀價值判斷，作出趨利避害的行為決策，最大化地實現利益。這種客觀與主觀統一的人性假定，既承認個體主觀效用的多維性，又認識到客觀上滿足需要的實際效果，便于人本管理采用多種激勵方法，運用經濟的物質手段或非經濟的精神手段，最大限度地創造員工的主觀能動性。在現實中，這種“主觀理性人”假設符合個人價值取向多元化的現狀，體現個人目標理性與工具理性的辯證關系，為企業人本管理奠定較全面真實的思想基礎。

價值觀管理的非凡意義

IBM的小托馬斯·J·沃森曾指出：“任何機構要生存和取得成功，必須有一套正確的信念，必須信守這些信念，以及在任何情況下這些信念都不容改變。”

世界上最大的農場設備制造商Deere公司董事長Hans Becherer也說：“我認為價值系統將變得更重要，經理領導才能的軟件甚至更為重要。你公司的價值結構將更為重要，那真是一個組織永久存在的唯一的大事。”松下認為：利潤不應是企業貪婪的表現，而是社會對企業提供服務所投的信任票。

價值觀管理的目標就是培養企業管理者和員工的共享價值觀，研究表明：

——共享價值觀作為一種文化氛圍，能夠對員工產生內在約束。

威廉·大內在《Z理論》中指出：“傳統和氣氛構成一個企業的文化，同時，文化意味著一個企業的價值觀，如進取、保守或靈活，這些價值觀成為企業員工活動、建議和行為的規范。”Martin E.Hanaka（美國Staples股份有限公司主席CEO）與Bill Hawkins（美國加州凱爾蒂-戈德史密斯國際咨詢公司主席）認為：“組織的價值取向明確了某種組織文化，這一文化有助于吸引相關的人們，并指導他們工作中的日常表現。”企業多數員工的價值觀影響企業的價值取舍，左右企業的追求；企業內部的群體價值觀構成企業的心理氛圍和文化氛圍，隨時隨地影響著企業員工能動性的發揮。

——共享價值觀是企業凝聚力的基石，是向心力和認同感的關鍵。

P&G公司原董事長、首席執行官John Pepper談到他放棄到哈佛讀書而留在寶潔公司的原因時，認為主要就是因為公司的價值觀。在通用電氣，認同GE價值觀被看成頭等大事，甚至新員工參加培訓后決定是否錄用主要看他是否能夠接受公司的價值觀、能否認同和融入GE文化。對此，韋爾奇的觀點是“如果你不能認同該價值觀，那么你就不屬于通用電氣”。同樣，諾基亞公司認為只有請到了個人價值觀相類似的人，才有可能使公司的價值觀和每個人的價值觀一致，才有可能雙贏。厲以寧教授也指出：“我認為建立企業文化的本質就應該是培育認同感。有了認同感，所有員工與企業就可以共患難。”可見，只有形成了共享價值觀，全體員工才能對企業產生一致的認同感，進而形成牢固的凝聚力。

——共享價值觀能夠使個人目標和企業目標結合起來，激發員工內在積極性。

沒有目標信念的人經不起風浪，由許多人組成的企業更是如此。以謀生為目的結成的團體或企業是沒有前途的。價值觀是目標的基礎和前提，共享價值觀使得全體員工具有共同的目標，并使其把企業目標的實現作為個人自覺努力的內在動力。麥肯錫公司專家總結企業管理經驗時指出：凡是業績優秀的企業領導班子，不僅是一批在一起工作的高層管理人員的集合體，也不僅是由一些各自從事分內實際工作的成員組成的群體。關鍵在于這些人是否互相信任，是否真誠地懷著共同的理想。凡是真正有理想有信仰的人，他們會為理想而活著，把理想作為終生事業。

正因為價值觀在企業管理中具有無形的巨大作用，確立和倡導一致的企業價值觀，實施價值觀管理，就成為優秀企業的制勝之道。世界藥品公司Merck公司的老總裁喬治·W·默克所闡明的核心價值觀——“制造藥品是為了人們的生命，而不是利潤。記住這一點，利潤就會滾滾而來。”麥當勞創始人雷克羅克在創業之初就設置了四項經營信條：Quality（品質）、Service（服務）、Cleanlinss（清潔）、Value（物有所值）。

價值觀管理方法與策略

在創建企業價值觀的過程中，要把組織的倫理價值觀、合作價值觀、績效價值觀和溝通價值觀以一定的方式聯系在一起，以便為決策提供獨特明確的指導。

價值觀導向的基本假設是：一個組織的價值取決于它的價值觀。企業價值觀管理有助于形成和發展公司的獨特個性，并對企業日常活動中的決策起到導向作用。要做到這一點，就必須使倫理價值觀（如：正直、公平、真誠、守信、責任心）、合作價值觀（如：忠誠、團隊精神、處理沖突能力、開誠布公）、績效價值觀（如：利益、能力、適應性、創造性、革新導向、質量）和溝通價值觀（如：尊重、關愛、公開、透明、交流）不斷相互調適且充分考慮到企業現實。企業價值觀既不能自相矛盾，也不能成為向利益相關者承諾無法履行的諾言的基礎。只有這樣，公司基本價值觀才能被可信地傳遞至管理層、員工和外部利益相關者。無論是在資本市場中還是在爭奪顧客和員工的競爭中，信任和道德聲譽都是公司成功的前提。

一般來說，價值觀管理系統適用于所有相關管理領域。根據公司的特點，價值觀管理系統對于諸如風險管理、質量管理、人事管理、環境管理等局部領域顯得特別重要。局部領域包含以下方面：風險管理——欺詐，腐敗，非法定價，篩選合作伙伴；質量管理——產品質量，生產過程質量；人事管理——人員選拔，高級培訓，職業生涯規劃，多樣化，員工權利；環境管理——生產過程和產品符合環境要求的責任；企業公民——推動教育、科學和慈善事業，融入社區，履行社會責任。

使命回答企業為什么存在。

理查德·巴雷特在《解放企業的心靈》中提到，使命宣言主要完成兩件任務，一是把企業的能量集中在核心業務上；二是為利益主體提供動力。

1）使命描述中明確企業核心業務；

2）使命描述針對核心的利益主體；

3）使命描述能凝聚、激勵內部員工。

愿景回答企業存在要達到的長遠圖景。這種意愿的表達能激勵人，凝聚人，能為企業指明方向，幫助企業和員工建立一種驅動關系。因此，愿景對員工特別重要，它的描述能回答企業將把他們帶向何處。而目前越來越多企業將品牌建立在做優秀的企業公民上。因此，企業的愿景要兼顧社會性，能幫助企業在社會上產生良好的商譽。為此，我們在設計企業愿景的時候，必須滿足以下四個條件：

1）愿景描述清晰、獨特；

2）愿景描述能激勵內部員工；

3）愿景描述兼顧社會屬性；

4）愿景描述對企業發展具有持久性。

價值觀提煉

休·戴維森在《承諾：企業愿景與價值觀管理》中提到，形成價值觀的實踐程序有六步：一、確立真正的價值觀；二、判斷組織關鍵的成功因素；三、著眼于愿景，確定哪些價值觀將驅動它前進；四、形成價值觀雛形，支持關鍵成功因素和愿景；五、與員工一起對價值觀雛形進行廣泛討論并修改；六、一旦價值觀取得了一致同意，采用同樣的方法支持價值觀的實踐。休·戴維森為我們價值觀的提煉提供了思路，但卻沒有提供解決問題的工具和方法。如：什么是真正的價值觀？怎樣才能確定真正的企業價值觀？

價值觀提煉PDU模型

梳理（pectination）：根據經營業績梳理企業文化發展脈絡；解析（parse）：解析企業文化基因庫；診斷（diagnosis）：診斷企業文化力指數；設計（design）：設計與愿景、使命、戰略相符的價值觀；提升（upgrade）：根據評估結果，變革和提升已有價值觀。能清晰得出企業的文化發展脈絡圖。

上下同欲：價值觀的共享

價值觀共享的工作流程需要四個關鍵要素：確定企業各部門的職能、職責；確定培養共享價值觀的組織結構；確定各部門信息處理的規則（制度）；確定企業的資源分布。

價值觀管理主要是通過發揮企業文化的工具性和價值性來實現企業的價值觀共享，而《企業文化發展綱要》的制訂，是企業一個時期內的文化建設綱領，使公司上下形成統一的價值觀，并能建立起行之有效的物質文化、行為文化和精神文化，是促進企業全面發展的有效手段和精神動力。為此，《企業文化發展綱要》對共享價值觀的形成顯得尤其重要。

巴維拉斯的溝通網絡比較

傳播效果

傳播學上指出，傳播效果指帶有說服性的傳播行為在受傳者身上引起的心理、態度和行為的改變。

企業通過員工的細分、傳播媒介和傳播方式的選擇，能達到三個層面的傳播效果：

1.環境認知

企業通過報刊、廣播、網絡以及各種活動的舉辦，宣傳企業的價值主張，時時刻刻影響著員工的知覺和印象，讓他們能準確了解企業倡導什么、反對什么，起到了良好的引導和環境認知的作用。

2.價值形成與維護效果

企業通過各種手段傳播信息，包含是非善惡的價值判斷，客觀上起著形成與維護企業規范和價值體系的作用。這種作用通過輿論導向發揮出來，既可以通過輿論導向形成新的規范和價值，也可以通過輿論監督維護既有的規范和價值。

3.企業行為示范效果

通過傳播向員工提供行為范例和行為模式來直接或間接影響員工的行為。

企業要想達到預想的傳播效果不能一蹴而就，有時甚至會出現“休眠效果”。霍夫蘭認為，低可信度信源發出的消息，由于信息可信性的負面影響，其內容的說服力不能馬上得以發揮，處于一種“睡眠”狀態，經過一段時間可信性的負影響減弱或消失以后，其效果才能充分表現出來。

員工培訓和入職引導

1.聘用測試

當今世界上應用最廣泛的人格測試方法叫作“邁爾斯·布里格斯性格分類法”（MBTI），其理論依據是卡爾·瓊的觀點：每個人都通過一系列的思維模式來達到對世界的認知。瓊把人的性格劃分成幾組相反的類型：內向型/外向型；直覺型/理智型；思考型/感覺型。在這三組類型之外，MBTI又有所發揮，增加了第四組，即理性型/感知型。根據MBTI測試指南的詮釋，理性型的人“喜歡凡事有計劃、有秩序，尋求有章有法地管理和籌劃好生活”；感知型的人則“傾向于更加靈活、隨意的生活方式，他們對生活的態度是體驗和領悟，而不是主宰”。

2.入職引導

隨著崗位競爭、收入差距等因素的產生，老員工對入職新人有所“提防”，謹慎心理使他們對新人呈“封閉”狀態。這種情況下，新員工面對新的環境無所適從，入職引導的目的就在于幫助新員工盡快了解具體崗位職責及工作流程，逐步明確個人發展規劃，減少新員工對新環境的陌生感，使其更好地體驗公司文化。

3.制訂《部門價值觀共享卡》和《崗位行為指引》

1）《部門價值觀共享卡》

一般而言，組織結構確定了企業內部縱向和橫向的關系，它定義了企業內部各項任務及信息的分配和責任。我們企業倡導的價值觀要在各部門一以貫之，這需要我們明確各部門的《價值觀共享卡》。

2）崗位行為指引

企業價值觀是為員工的行為提供判斷依據，要使企業價值觀共享，必須讓員工的行為符合企業的要求，由于各崗位對員工的素質要求不同，企業應根據崗位職能需要對員工進行《崗位行為指引》。

共享價值觀的強化

整合企業組織智商

企業的組織智商是指企業全員協作完成使命的能力，它是企業形成共享價值觀的重要手段。組織智商一般可以通過以下六個方面來反映。

企業組織智商

策略遠景——每個人都了解企業的發展戰略與目標。

命運共同——企業形成同舟共濟、榮辱與共的氛圍。

變革提升——全體員工都愿意接受挑戰與改變，用更多的付出換取更大成就。

制度導向——一切制度均體現價值導向，成為工作的助力而非阻力。

知識配置——企業能夠運用全體員工的智慧、知識、技能。

績效壓力——人人自覺有義務追求卓越。

阿爾布萊特曾說過“成功的企業，領導者能先為員工指明奮斗的方向，營造休戚與共的氛圍，妥善運用眾人的才能和技術，激勵員工為實現企業遠景奮斗”，由此可見遠近可調的策略遠景對一個企業的發展至關重要。

策略遠景

策略遠景是指企業健全的價值理念和靈活的策略模式。成功的策略遠景由四部分組成：清晰的愿景、務實的價值主張、良好的商業模式和靈活的策略。

1.清晰的愿景

企業的愿景變成烏托邦的迷夢，很大程度上是因為愿景的描述不清楚，導致員工對企業缺乏歸屬感，股東對企業缺乏信心，因為他們不了解企業未來要達到的目標和達到目標后的美麗圖景。企業的愿景兼顧了多方社會關系對企業的期望，企業內部的員工，外部的客戶，還有企業的股東、合作伙伴等，愿景的描述就像包裝產品的廣告詞，訴求越簡單明了，越能贏得企業的各方社會關系利益體的關注和支持。

2.務實的價值主張

務實的價值主張是將企業的價值觀與特定客戶的價值觀聯系起來，它體現了企業對市場的承諾。

而企業價值與客戶價值要發生共鳴，需要一個中間載體來傳遞，我們可以通過企業的文化作用和企業的關鍵流程來實現這一傳遞過程。

不同企業其關鍵流程不同，但企業文化對關鍵流程的影響，都會引起企業員工行為的變化——他們會根據企業倡導的價值觀來調整自身的行為，最終通過員工行為的傳遞，作用終端客戶的價值主張。

3.良好的商業模式

商業模式指企業根據現有資源通過特有的方式來滿足消費者需求并獲取利潤的商業行為，它是企業創造價值的核心邏輯。也就是企業在給定環境中實現既定的財務目標所需要的內部活動和能力。它也是一種系統的設計，用于衡量和打造一個企業的健康狀況和贏利方法。它使其企業價值觀得以執行，是企業價值觀的基礎。

企業的商業模式由3個部分組成：外部現實情形、財務目標，以及內部活動。思考你的商業模式的一個有效辦法是在你分析外部現實和內部活動的時候，對你希望實現的財務目標有個總體的意識。商業模式的全部價值要通過連接其所有組成部分來實現。通過應用商業模式來分析企業，要求細致地審視其所有的3個部分，并在制訂決策、執行行動計劃的時候認清它們彼此之間的連接性和關系。這就要求量化和非量化的判斷、講究實效、誠實的理智、可靠的信息來源，以及準確預測和判斷風險。良好商業模式的建立，關鍵在于創新。這種創新，貫穿于企業整個經營過程。

4.靈活的策略

企業的發展過程中會遭遇各種危機和陷阱，如：現金流斷檔、組織退化、資源和能力分布不均，這需要領導者有清晰的戰略視野和發展策略去應對。強有力的領導在回應當前挑戰的同時，也能對組織的未來走向了然于心。智能型組織中，領導持續探討策略時，會定期更新組織理念，賦予其新的內涵，讓企業更好地適應外界環境的變化。企業領導敏銳度對激發企業的組織智商發揮著巨大作用。

命運共同

企業的管理者對員工的態度，對整合企業的組織智商發揮著重大作用。當管理者成為密切監督員工的監督者和瑣碎工作事物的指示者時，員工無形中成了企業無法獨立自主的人，他們的能力在被上級否定的同時也被自己否定。這樣的管理方式，很容易造成員工的不自信和創新能力的扼殺。

要想鼓勵員工為集體智商注入個人智能，應當讓員工明白同心協力工作是企業取得成功的關鍵，在組織中努力營造命運共同、同舟共濟的氣氛，而不是讓員工從“他們”和“我們”的角度來思考問題。

——理解企業的歷史沿革

——避免零和博弈思維

在企業中，員工如果產生博弈思維是非常可怕的，因為他暗示企業內部已經形成了管理者和員工的對立。而這種對立的直接受害者是企業的顧客。因為，管理者對員工造成的情緒波動，員工會將情緒轉化為行為發泄給顧客。要讓員工克服博弈思維，企業需要從員工的精神需求出發，關心員工。如：上海移動圍繞企業核心價值觀展開工作，倡導“讓員工滿意就是讓客戶滿意”，創造了人性化管理四個氛圍，即追求進步的氛圍、關愛員工的氛圍、自由開放的氛圍、創造傾聽員工聲音的氛圍。并以堅持職代會制度為前提，建設一個“民主之家”；以促進經營發展為目標，建設一個“效能之家”；以寓教于樂活動為載體，建設一個“文明之家”；以為員工辦實事為宗旨，建設一個“溫暖之家”；以抓基礎規范化工作為手段，建設一個“幸福之家”。

整合文化沖突

要讓一個企業的員工命運共同，整合企業的文化沖突是關鍵。

沙因在《企業文化生存指南》中曾提到：“就收購而言，被收購的組織會自動在收購方的主流文化氛圍中發展出一種亞文化。不同的文化可以通過一種文化逐漸占據主流地位并最終改變、吸納另一種文化，也可以彼此獨立并存或融合成一種兼收并蓄的新文化。”

營造心理安全感

很多學者認為，在企業轉型或管理者變遷期間營造員工心理安全感尤為重要。事實上，員工心理安全感的營造是一門基礎課，它是企業形成命運共同的安全氣囊。

就企業而言，營造員工心理安全應做到以下幾點：

（1）樂觀的愿景：樂觀的愿景能讓員工相信自己和組織都會變得更好；

（2）參與學習：每個員工的學習方法各不相同，讓員工參與設計他們自己最理想的學習過程是調動員工積極性的關鍵；

（3）拓展訓練：拓展訓練是像“家庭”一樣的集體和團隊觀念的非正式培訓。文化根植在集體當中，通過集體的拓展訓練，才能共同建立起集體的規范和理念；

（4）行為典型：員工的思維方式和行為方式不盡相同，他們在發出行為命令以前，必須搞清什么企業認為“對”的行為。通過典型員工的行為示范，能夠帶動員工的趨同和從眾。

（5）制度嚴謹：紀律體系是營造員工心理安全感必不可少的保障。一方面，當員工的個體行為與組織行為發生沖突時，企業可以通過制度去糾正員工的行為偏差，保證組織的健康性；另一方面，制度為員工的行為提供“對”“錯”參考。

變革提升

組織進行變革創新，才能將組織智商發揮到極致。貝克哈德和哈里斯在1967年設計了流程變遷圖，沙因將此作了修改，如下圖所示：

企業要發生變革，是因為沖突的產生。當文化不再適應新的工作方式，就需要我們通過變革創新來協調。企業進行變革創新首先要了解自身的現狀怎么樣？自己想要的理想狀態是什么？需要完成哪些工作才能達到理想的狀態？在這個過渡過程中應該怎樣管理？由這些問題我們可以看出，企業在進行變革創新以前，應先評估企業的現狀，確定理想的狀態和變革目標，以及變革計劃和變革的流程管理。

變革企業領導者

阿爾布萊特曾指出：“不勝任、錯誤指揮或高級領導者的不當行為等因素，對組織的集體智商及完成任務的能力所造成的傷害，可能更甚于其他障礙。”這表明了領導者對一個企業的重要性。而在變革的企業中，領導者被視為足以激發組織變遷動機的人物。他們要激起企業的變革和員工的學習動機，應該具備兩個基本的特征：

（1）可信度：他們的言行可信，不打折扣；

（2）清晰的愿景描述：企業領導人能夠清晰闡明企業的愿景和價值觀時，企業的“組織智商”就會增加。

事實上，戰略視野是企業領導人創造、發展企業理念的能力，如果企業領導人無法隨時間的推移，對企業理念進行變革，企業就只能隨波逐流。而強有力的領導人，擁有健全、靈活的策略觀念、價值主張和商業模式，并運用遠近皆可的戰略視野調整業務。

制度導向

企業制度中規定了員工需要遵循的行為規范，它體現了企業倡導什么，反對什么，某種程度上體現了企業的價值取向。然而制度的功能關鍵在于約束、引導員工的行為，它對共享價值觀的形成起到了保障作用。

制度的功能

建立企業制度的目的在于對員工的行為導向，形成員工的行為邊界。

阿爾布萊特指出，一個高度結構化和有規則的組織，既可能是集體郁悶也可能是集體聰明的。這要看運行的制度和程序如何，為了提升能力，利用員工的集體智慧，組織必須確保系統給員工提供幫助而并非制造阻力。

企業制度可以說是聰明的，也可以說是愚蠢的。好的制度能適應環境的變化，消除組織結構性的缺失，鼓勵員工團結合作朝共同目標發展，并展現出5種不同的導向功能：

（1）績效導向：健全的制度能為企業或顧客創造想要的結果，通過制度的約束和導向，能為客戶提供更好的服務；

（2）修正導向：好的制度總能把各種改正錯誤的機會結合起來，并針對不良功能或錯誤指導員工改正；

（3）分化導向：良好的產品不堅持“用一種產品滿足所有的顧客”，而是妥善處理個別顧客的獨特需求，因此制度在某種程度上也可以分化，為不同的客戶和員工提供不同的制度保障；

（4）修復導向：好制度極具適應力，一旦員工發生問題時，仍能通過制度維護顧客權益，維持客戶忠誠度；

（5）額外價值導向：在優秀的企業制度中，顧客可能以不尋常的或創新的方式，為組織增加更多的價值。

制度的設計在于完成使命、價值主張和策略邏輯，它能強化合作并充分適應新的需求，而不是為領導者建立官僚體系。在某種程度上，企業制度與企業運營兩者關系密切，制度越嚴謹，組織就越擅長創造價值。

知識配置

很多時候，企業誤解了“學習型組織”這個概念，片面地認為增加些圖書，搞點培訓，學習型組織就誕生了。事實上，學習型組織的內涵遠不止于此。通過培養彌漫于整個組織的學習氣氛，充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織。這種組織具有持續學習的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。無論學習型組織怎么定義，它的核心都是如何在企業內通過有效地進行知識配置，發揮員工的創造力，提升企業的綜合競爭力。由此可見，知識配置對提高企業的組織智商十分重要。

績效管理

企業的員工如果能把高度的自我期許和運營上必須履行的責任聯系起來，并將成功建立在兩者的同時兼顧之上，一定能為企業創造非凡的成果。為此，聰明的企業不會簡單地將員工視為生產的機器，而會在施加壓力的同時為員工營造歸屬感，將壓力轉化為努力工作的動力。由此可見，績效管理的目的就在于維系員工情感的基礎上給員工以適當的績效壓力，鼓勵員工為企業創造出高績效。

必要績效壓力+情感關懷=高績效產出

每個企業的領導都面對極大的生存發展壓力，這種壓力會逐級傳導，蔓延成緊張的工作氣氛。企業不允許培養懶惰的思想，員工應當面對必要的績效壓力。這種必要的績效壓力可以通過KPI、KCI（關鍵能力指標）與薪酬掛鉤來實現。我們可以通過兩個模型來說明：

模型一

此模型的特點是KPI的完成情況影響獎金比例；能力評估影響年度工資提升；企業對KPI完成的重視，超過對KCI的重視。

此模型的優點是計算相對容易，KPI完成情況與薪酬的聯系很清晰、客觀。缺點是對能力的重視可能會不夠，對不能夠完成KPI的懲罰很嚴厲。

模型二

此模型的特點是KPI的完成情況與能力影響獎金發放以及年薪提升，企業對KPI的完成情況與能力的重視程度一致。

此模型的優點是硬性指標與軟性指標較為平衡。缺點是KPI的完成情況與薪酬的聯系不夠直接、清晰，能力評估較為主觀，導致薪酬兩極分化。

兩種模型的具體選擇要根據企業的實際情況來定。而積極的績效壓力還應該與業績和激勵結合來實現。

對員工必要的績效壓力和情感關懷是企業進行績效管理的關鍵，但要提高管理效能，企業還應做到以下幾點：

（1）讓員工自愿變革的理由：讓員工相信自身的變革不僅能促進企業的發展，而且能提高自身的綜合能力，變革的本身是為了更好地迎接市場挑戰，而不是管理者一時的心血來潮；

（2）具有人格魅力的領導者：智能型組織中，領導應該具備高尚的情操和超群的能力。體現領導的人格魅力其實很簡單，就是讓員工知道承諾過的必須兌現；

（3）重視激勵因子：通過激勵因子，讓員工愿意投入額外的時間精力，心無旁騖地工作；

（4）組織制度的變革：企業的政策、規章制度等都應與企業新的運作系統密切配合；

（5）采用計分卡：員工通過計分卡去客觀了解自己的表現，以及該如何投入地工作。

整合員工行為

培養共同語言和思維方式

心理學指出，現實的文化建構是由特定一組人群的多數成員所分享的思考方式，它顯著的特征就是通過共同語言來表達。

當新員工進入組織時，總是對自己的說話、穿著、領導面前的表現費盡腦汁。這些不安的舉動說明他在試圖了解這個組織的共同語言和思維方式是什么，并調整自己的行為融入企業的共識。那么怎樣才能培養員工的共同語言和思維方式，讓新員工盡快進入角色呢？一方面可以通過《入職指引》讓新員工明白組織的“游戲規則”，另一方面可以開展培訓、拓展訓練等來融合新老員工的語言和思維。某公司采用“新生訓練營”的方式，讓新老員工在野外共同合作完成某項任務，這樣不僅能夠培養新老員工的協作能力，而且可以增強新老員工的情感維系。

培養公共行為走向

公共的行為走向指企業倡導的、并在廣大員工中自覺養成行為習慣。如：陜西鼓風機的員工走人行道、做工間操，這都是陜鼓人公共的行為走向，如果企業員工與公共行為走向背離，就應受到企業的懲罰或同事的指責。

一般來說，判斷員工公共行為走向最基本的東西就是企業成員身份的標志，如：企業制服、企業徽章等，這些都從物質層面反映了員工的企業身份。但要將員工的個人價值觀轉化為共享價值觀，形成公共行為走向，需要從員工的認知層面、態度層面和行動層面的改變來實現。

1.員工認知層面的改變

影響員工認知的主要因素有企業的價值訴求、員工已有的認知結構和文化環境。

（1）企業的價值訴求

要改變員工的認知，首先要讓員工明白企業的價值訴求。企業可以通過《企業文化手冊》《企業文化知識庫》例會等來宣傳企業的價值主張。

（2）員工已有的認知結構

員工已有的認知結構決定了他對信息的接收、認可程度。當接收的信息與已有的認知結構相符，員工就會很容易接收新的信息；當接收的信息與已有的認知結構相悖，員工就容易對新信息產生排斥。

（3）文化環境

文化環境的營造主要是為了引起員工對環境的認知。企業通過看得見、摸得著的看板、橫幅、標語等對員工的認知進行刺激。

“鏡像理論”，通過企業文化指導、約束、整合員工的行為，使之對外達到整齊劃一的視覺效果。員工的行為在很大程度上取決于對自我的認識，而這種認識是通過與他所處的文化環境互動形成的。文化環境是反映自我的一面“鏡子”，員工透過這面鏡子認識和把握自己。“鏡像理論”給廣大企業的啟示就是如何以文化為手段，培養員工的自覺執行力。

2.員工態度層面的改變

如果新的認知對員工已有的認知結構趨同，會強化員工的認知。如果新的認知與員工已有的認知結構發生沖突，則出現三種情況：一是改變原有的認知結構，接受新的認知；二是抵制新的認知，保持原有的認知結構；三是認知模糊，對新的認知拿捏不定，對已有的認知結構產生懷疑。

輿論導向在很大程度能營造群體壓力，即群體中多數意見對成員中個人意見和少數意見所產生的壓力，作用于員工懼怕孤立的心理，強制員工對多數意見產生趨同心理。

意見領袖指經常為他人提供信息、觀點、建議并對他人施加個人影響的人。各個群體都有自己的意見領袖，通過他們的傳播，傳播的信息更具有說服力。在企業，我們指派具有意見領袖特質的人為文化專員，為企業價值觀的傳播起到良好的促進作用。

在活動策劃方面，企業可以通過拓展訓練、格言征集、感恩節等活動的舉辦，加強員工的集體意識和情感的融合。在此，我們可以通過《某企業培養區站精神文化》來說明。

3.員工行為層面的改變

員工行為層面改變是一個內省的過程。當員工在遇到新的問題狀況時，既有的行為方式難以作出判斷，就會激發內省式思考。在這個思考過程中，員工會自覺根據企業倡導的價值觀來判斷自己的行為，作出適應新狀況的決策。

要激發員工內省式思考，就要讓員工對“主我”和“客我”進行判斷。“主我”是通過個人圍繞對象事物從事的行為和反應具體體現出來的，是意愿和行為的主體。“客我”是作為他人社會評價和社會期待的代表，是自我意識社會關系的體現。“客我”可以促使“主我”發生新的變化，而“主我”反過來也可以改變“客我”，兩者在辨證互動的過程中形成、發展和變化。在企業，員工的“主我”是通過自身的行為方式表現出來，“客我”是通過企業價值觀倡導的行為體現出來的，當企業價值觀倡導的行為與員工自身的行為相沖突，就能激發員工內省式思考。

員工內省式思考

“客我”是通過企業價值觀倡導的行為體現出來的，但怎么才能實現企業價值觀倡導的行為呢？通過我們的《行為規范》《員工禮儀》《道德準則》等都能明確告知企業價值觀倡導的行為是什么。這就是我們為什么花大力氣制訂《行為規范》《員工禮儀》《道德準則》的原因。

在羅賓斯的《管理學》中談到了行為塑造的四種方法：積極強化、消極強化、懲罰、忽視。這對我們培養員工的公共行為走向有很大的幫助。當一種反應之后伴隨愉快的事件，它能增強理想行為重復的可能性稱為積極強化。如管理者稱贊員工工作出色。當終止或逃離不愉快的反應獲得獎勵時，稱為消極強化。例如管理者說：“走人行道就不會扣薪水。”員工為了回避不愉快的事（被扣薪水），理想行為受到鼓勵（走人行道）。對不滿意的行為進行處罰以使得消亡稱為懲罰。取消維持某種行為的所有強化物的辦法稱為忽視。

【案例分析】

上海移動客戶中心的員工情緒管理

情緒管理在呼叫中心的現場管理中，是非常重要的，員工情緒的變化不僅影響著客戶的感知，也帶動著呼叫中心KPI指標的變化，直接關系到服務質量的優劣，但在實際的管理中，呼叫中心的情緒管理真的能實現嗎？

在此，我們將上海移動1860客服中心在情緒管理中的做法和經驗同大家交流和分享。

一、重視關鍵職能崗位的情緒關懷管理

上海移動客戶服務中心，是一個擁有800個坐席1500人的大型呼叫中心，客服代表不僅要面對每月高達幾百萬的人工呼入服務需求量，還要適應50多種不同的班務變化、數十項KPI考核指標，其壓力可想而知，因此在呼叫中心的人員管理中，對員工的“情感投資”和個性化關懷十分重要，這必須依賴于各關鍵職能崗位的共同努力，樹立全方位情緒關懷管理文化的理念。

1.正確理解業務監控的功效，關注個體層面的激勵反饋。

業務監控是呼叫中心的關鍵崗位，其傳統的工作模式，往往定位在找差錯、查問題，強調的是對員工個體層面的幫教，忽略了其監控客戶滿意度、改進服務流程的真正功效，因此在呼叫中心的管理中，除去班務、客戶等客觀因素，業務監控人員工作的好壞，往往是員工情緒波動、影響其工作狀態的重要原因之一。

因此，必須正確理解業務監控的功效，重視對業務流程的改善和方案層面的改進工作，對員工個體層面，更多是以激勵反饋和輔導為主，強化員工的正面情緒，例如：

1）定期評選“語言優美明星”“最佳技能明星”“高效優質明星”“交叉營銷明星”“產量明星”等；

2）在現場坐席上懸掛標志物品、制作獎勵牌、對表現優秀的員工進行激勵，讓現場每一個員工感染業務監控的激勵；

3）在墻報上張貼員工受表揚的案例，而不是差錯反饋；

4）每周進行優秀服務案例錄音分享等。

2.搭建可執行的培訓管理流程，提升員工綜合素養。

培訓管理作為呼叫中心的又一關鍵職能崗位，在現場運營管理中是十分重要的，呼叫中心的培訓管理人員既要承擔專業業務的培訓責任，也要致力于員工綜合素養的提高。

在呼叫中心內部，不僅有專業的崗前培訓人員，也擁有高素質的在崗培訓管理團隊，每月定期收集員工個體需求、班組需求以及方案層面的需求，建立業務監控反饋—培訓跟進—再監控等工作流程，有針對性地開展激勵和培訓，重視對員工的情緒引導，采用以下方法激勵員工正面情緒：

1）定期開展“精品服務工程”，進行專題培訓，提高員工職業素養；

2）將員工的微笑服務拍攝成VCD的形式在員工中進行推廣，保持“微笑使者”的良好形象；

3）定期制作內部期刊，分享員工工作體會和經驗；

4）每天班前、班后會開展一對一個案輔導等。

二、創建情緒管理的工具——“晴雨表”，實現管理互動化

“晴雨表”是上海移動呼叫中心實施情緒管理的一項“工具”。首先，上海移動呼叫中心在各個候班室墻上為各班組設立了專門的“晴雨表”專欄，制作了“開心”“平靜”“生氣/好累/不開心”三種不同的情緒標貼牌，然后鼓勵員工在班前、班后根據自己的心情掛自己想掛的“臉譜”。對不同的“臉譜”牌子，積極做好如下溝通：

1.如果個別員工班前張貼了心情不好的“臉譜”，班長、培訓人員進行個別溝通，進行一對一輔導；

2.若團隊中同時有幾位員工張貼了心情不好的“臉譜”，那就需要通過班前會來鼓勵情緒，及時分享員工好的服務案例、分享笑話或人生體驗，引導、強化員工正向的情緒；

3.在上班接線中，也要關注員工的表情，如果有異常，應及時要求員工示忙或者簽出系統進入休息室休息；

4.班后員工張貼的“臉譜”與班前有較大反差，比如班前很開心，班后卻很生氣，這時班長需要了解他情緒波動的原因，予以輔導；

5.根據員工的情緒記錄，開展數據分析。

下圖是A、B兩組不同班務的員工一個月數據的“晴雨表”趨勢圖，不難看出，其情緒是有差異的。A組員工由于一月的班務中，有一天工時較長，因此影響了員工情緒。根據這一結果，上海移動呼叫中心不僅讓培訓師和主管對A組員工進行了及時溝通，并且為員工進行了班務調整，大大提高了員工滿意度。

A、B組員工情緒變化曲線圖

在呼叫中心的管理中，兩頭班或特殊班務的員工時常需要在公司“休息”較長時間，其工作的情緒和狀態，也直接受到休息環境的制約和影響。因此，許多呼叫中心都根據年輕員工的特點和需求，設計個性化休息室，營造良好的休息環境，增強其愉悅體驗的機會。

發揮亞文化的正功能

通過《價值觀共享卡》的制訂，我們能很好地將企業價值觀在各部門得到落地和升華，但各單元可能在努力完成任務的過程中，采取不同的自我組織形式，這樣在整體的組織文化中又誕生了亞文化。

亞文化指在主文化的背景下，與主文化相對應的那些非主流的、局部的文化現象，屬于某一區域或某個集體所特有的觀念和生活方式。它分為縱向亞文化和橫向亞文化。縱向亞文化是由權利分布不同而形成，包括企業家文化、管理層文化、執行層文化等；橫向亞文化是由業務分布不同而形成，包括產品文化、營銷文化、服務文化、績效文化等。

亞文化不僅包含著與主文化相通的價值與觀念，也有屬于自己的獨特的價值與觀念。在某種程度上，亞文化發揮著正、負兩種功能。正功能，指亞文化指導企業的各部門在不同類型的環境中協調、穩健發展，促進共享價值觀的形成；負功能，指亞文化與主文化在組織內部產生文化沖突，障礙共享價值觀的形成。而亞文化畢竟是某一群體的產物，要發揮它的正功能，抑制它的負功能，還取決于群體意識和群體規范。

群體意識指群體成員共有的意識，它是群體目標和群體規范的合意。當某一群體意識與組織的主體意識相交時，這一群體就會對組織產生認同和歸屬。要發揮亞文化的正功能，我們必須找到亞文化與組織文化的交集，那就是子文化。因此，將健康的亞文化轉化為可供執行的子文化，就能發揮亞文化的正功能，促進價值觀的落地生根。

而群體規范指成員個人在群體活動中必須遵循的規則，廣義上也包括群體價值，即群體成員關于是非好壞的判斷標準。由此可見，要將群體意識誕生的亞文化與組織的整體文化合拍，必須將群體規范與組織規范即員工行為規范對接，通過規范的共有的行為方式來保證組織的整體合作，維護組織的自我同一性。

加強子文化建設

子文化指各業務單元根據自身行業發展環境、特點制訂執行的文化。它有三種存在形式：一是因襲文化，即子文化以母文化的全部文化要素為自身執行的文化；二是混合文化，即子文化承繼母文化的適用部分，但根據自身業務特點，適當調整部分文化內容，以適合自身發展，但其整體形象和集團母文化保持高度傳承關系；三是獨創文化，即子文化的核心要素基本脫離母文化，其文化體系上呈相對獨立的狀態。

識別哪些亞文化能轉化為可供執行的子文化促進企業發展，必須明白企業的文化類型是什么？只有弄清楚這個問題，我們才能研究該發展怎樣的子文化，才符合企業的文化類型。

美國著名管理學者奎恩在1983年將高效率組織的主要經濟指標綜合為兩個緯度，一個為組織關注的工作內容，是內部指向還是外部指向，另一個為采取的工作方式，是強調靈活自主還是強調穩定控制。綜合兩個維度形成四種文化類型，即：團隊文化、創新文化、市場文化和層級文化。

價值觀管理評估

價值觀管理并不是我們通常認為的短時期高壓灌輸，而是一種長期的、制度性的融入公司各項常態工作。企業人力資源政策必須將價值觀管理與績效考核聯系起來，才能真正達到用企業理念同化員工，形成群體思維的目的，從而把握企業文化建設的關鍵環節。

價值觀是一種高級的認知形態，它受多方面因素的影響。在對新員工的就職評估中，不能就價值觀而價值觀，還應從責任感、忠誠度、團隊合作、主動性、適應性五大方面去考查應聘人員是否適合企業的發展。

價值觀考核指標體系

責任感：從對本職工作負責、對企業負責、對社會負責、對客戶負責等幾方面考核員工的責任感。

忠誠度：從對維護企業形象、保守商業機密、投入工作程度等方面考核員工對企業的忠誠度。

主動性：從沒有指令的情況下，員工是否預備行動去做自己該做的事并考核員工的工作主動性。

合作性：從團隊分工、團隊協作等方面考核員工的團隊合作能力。

適應性：從適應新環境、接受新任務等方面考核員工的適應性。

（責任編輯：崔小花）

祝慧燁：國內有代表性的兼具理論和實操經驗的戰略、文化、資本和模式專家。中國投資協會投咨委助理會長，產業與金融創新平臺秘書長，全國產業與金融創新聯盟聯席主席，科技部全國創新創業大賽總評委，北京大學金融與產業研究中心研究員，住建部中國國際城市化戰略發展委投資委副主任，國際青年創業計劃（YBC）導師，歷任中國企業聯合會企業文化建設委員會常務副秘書長、全國企業文化示范基地專家委員會總召集人。曾調研有代表性企業600多家，城市、園區100多家，積累了大量實戰成果。

擔任過聯想控股、海爾集團、大慶煉化、遼河油田、上海移動、勝利油田、天津港集團、燕山石化、揚子石化、潞安集團、山東聯通、四川航空、陜鼓集團、伊利集團、汾酒集團、遠東控股、開灤集團、鄒縣電力、泰德集團、長慶油田、杭鋼集團、日照港集團、棗莊礦業集團、通威集團、濰柴控股、海亮集團等數十家知名企業課題組組長。著有《價值觀管理》《探尋企業文化管理》《中國企業進化之道》《私募股權與企業上市》等著作。