春天過了，服了一劑“春藥”吧

最近一段時間，央企整合始終是瘋狂股市的一劑“春藥”，無論是有的沒的，已經饑不擇食的市場拿所有的道聽途說，為自己無處發泄的精力做背書，并且屢試不爽。正如那些“自我實現”的童話一樣，每次央企的互動都在為這種瘋狂印證，反過來證明了“瘋狂的邏輯”的合理性。這一周，航運業的焦點無疑是中遠與中海簽訂成立鐵礦砂運輸合資企業，前期四大航運央企的整合繼China VLCC之后終于出現了第二個案例，“印證”了前期市場的猜測。當然，可能還會出現第三、第四個案例。市場不是需要企業正常平靜運行，而是需要企業配合它們表演。

企業經營過程中，自身股權結構的調整，各種形式的合作，本身是企業經營的經常性工作，是常態。而在現時代，企業的這些常態被看成了非常態。市場、股評家、股民、媒體、機構，甚至企業本身，都表現異常，有些是真幼稚，有些是裝瘋賣傻，還有些是制造瘋傻。但是，這種整體性的“癔癥”，有一個長遠的不良結果：人們似乎不再明白企業到底應怎樣運行才是正常的，人們應該用什么態度來對待企業運行中的各種事件才算正常。

中國企業特別是大型央企，是一些異常“敏感”的企業，影響它經營行為發生變化的因素很多，并且很復雜，有資本面的、政治面的、輿論面的、人事面的、市場面的、競爭面的……在一家純粹的商業企業所要考慮的因素之外，它還要考慮更多更重要的非商業因素。當然這種特殊性不是中國企業獨有的，任何一個國家的“央企”多多少少都存在“央媽”陷阱。一家純粹的商業企業可能引起的騷動，無論從時間深度還是事件廣度看都無法與央企相比擬，原因就在于一點：它單純。而含有過于復雜的動機特別是非商業動機的商業運作，原則就很難單純，路徑的可靠性一定會打折扣。

我們不妨推測這一波的央企整合成功系數有多大？從初衷、目的、路徑、管理四方面考察，看來或多或少缺少一點商業的基因。不可否認，有一些企業改觀了、獲利了，但獲得的不是商業利益，而是行政權力的商業轉化，從成本到產出是不是一個良性的過程，難以判斷。要過很久才能夠完全了解其結果的影響力，歷史已經給了很多類似的例子。

很可憐那些在群情激奮的喧囂下或者在政府指導下想要“拍拖”的央企們，它們急于想擺脫市場困厄和經營困境，它們的動力更多來自于它們的恐懼和手足無措，又擺脫不了作為企業的商業沖動。所以，它們中的絕大多數仍然無法找到一條可靠的路徑，走向平穩扎實的上升線。

并和拆本身與企業經營的好與壞無關，在缺乏簡單、明了、有效的商業原則和管理思路基礎上，企業的拆與并，都只不過是在春天過后，服一劑“春藥”而已。endprint