建立一個不依賴能人的偉大公司

建立一個不依賴能人的偉大公司

擁有獨立人格的商業文化的公司，其特點是不再依賴某個偉大的企業家而存在，而是因為客戶而存在，因為企業的組織制度與文化而存在。

姜汝祥

北京錫恩咨詢集團董事長，曾獲中華海外歸國十大創業人物稱號，著有《差距》《請給我結果》等十多本管理專著，著名戰略執行咨詢專家。

當我們講新執行力時，實際上是在講，在經營企業的道路上，我們正在經歷一場“以結果意識，客戶價值與商業人格核心的”新執行啟蒙運動——在中國建立起擁有獨立人格的商業文化。

這樣的公司有一個特點，那就是不再依賴某個偉大的企業家而存在，相反，企業是因為客戶而存在，因為企業的組織制度與文化而存在。

在這個意義上，我覺得這一代中國最優秀的企業家都來到了一個新的關口。他們能夠把一個個小企業帶到今天的地步，成為中國企業學習的榜樣，無疑都是有雄才大略的優秀企業家。我們也不懷疑其中個別人能夠完成自我否定和超越，比如王石很早就在萬科致力于職業化建設，建立一個不以能人為中心的運營管理體制。李東生在TCL明確提出，要以世界級公司為標桿考量自己，建立國際化的思維視角。但就目前中國優秀企業所面臨的整體性“突破困境”而言，他們已經不具備帶領這些企業再上一層樓的能力了。

王石在慶祝萬科20周年的繁榮時，坦率地表達了自己的局限性：

“我認為從文化背景來看，我們儒家文化背景、小農經濟的操作方式，已經決定了我們的性格，包括我本人，是不適合搞全球大企業的。萬科在第三個10年就要檢討這些問題，我佩服聯想在戰略上發生問題的時候，還能做到透明，但是這并不是中國企業的普遍性格。”

2011年，在哈佛大學，王石發表了他淡出萬科以后的第一次講話，他說：“我們需要培養團隊，培養制度，樹立品牌。我記得，1999年、2000年的時候，有一個企業家選擇了接班人，退了，結果后來公司遇到問題，他又重新出山。萬科遇到危機，是否會這樣?我的回答是不回去，無論什么角度，都不敢回去——萬一做不好，英名毀了;回去做好了，又怎么樣呢？說明自己培養的團隊沒有成功。”

中國大部分企業家都將自己定位于一個或半個政治家，政治家是從來無所謂過時的。所以一個人的過時并不在于他懂多少，而在于他是否過于看重和留戀擁有的權力——那是過時的力量。有人用國情不同來為這種回歸作掩飾，在我看來并非如此。中國有句老話，慢工出細活，好東西要慢慢來，可慢慢來他們一是等不起，二是學習總是太累。他們的年齡、知識素養和私心，都不支持他們去否定自己，去不斷創新。

問題是，時代是不以個人意志為轉移的，一代人自有一代人的使命，一代人必須付出一代人應當付出的代價。王石、柳傳志所代表的第一代企業家，已經完成了自己的歷史使命，他們把企業帶到了相當的高度，但目前這些企業所面臨的“突破困境”，卻應當由他們的第二代接班人來完成。

我曾經詳細研究過IBM90多年的發展歷程，希望大家借鑒這家公司的接班之道。當沃森1952年退下的時候，他留給兒子小沃森什么？他留下來的不僅是一家公司、一個總裁位置，更多的是IBM獨具特色的價值觀和管理理念。這些價值觀和管理理念，今天被稱為IBM之道，在IBM處于至高無上的地位。

IBM宣稱，一切均可改變，IBM之道絕不會變。

這就是真正的領導者。誰有能力創造一種文化，一種能夠支撐一家公司歷經90年而不改初衷的文化，這樣的人就可以稱之為偉大的企業家。這樣偉大的企業家所創立的公司就可以稱之為偉大的公司。在這樣的企業工作的員工，他們存在的意義不僅是為了賺錢，更在于他們對自己存在價值的判定，以及對于這個社會應當貢獻的價值。

從這樣的坐標系來看，可以說，中國只有偉大的企業家，還沒有真正意義上的偉大企業。道理很簡單，目前活躍在臺上的這批優秀企業家，不管是張瑞敏還是柳傳志，他們哪一個像IBM的沃森一樣創造，或是致力于創造一個可以持續百年的企業文化？當然，我們不能苛求。畢竟這一代企業家是在“市場”與“計劃”雙軌制下打拼出來的，在這種“謀略性的環境”中，他們能夠將萬科、聯想帶到今天，已經很了不起。

但同樣的，你不去創造一個持續百年的文化，就不可能有持續的基因，結果就只會留下一份“江山”與無數不可復制的“謀略”。所以，只要他們在位，這些企業的持續就充滿了無窮的變數。

這一代人做不到的，就讓下一代人去做吧。我們永遠不要假設一代不如一代。相反他們這一代做不到的，下一代未必做不到。有些東西是時代性的，而偉大企業的基因永遠是來自于時代，而不完全是能人的結果。一句話：能人時代已經終結，平民化的企業民主時代正在來到！

（責任編輯/姚源清）