淺談客運企業崗位績效工資制度的改革

陳永正（福建漳州城投集團有限公司,福建漳州363000）

淺談客運企業崗位績效工資制度的改革

陳永正
（福建漳州城投集團有限公司,福建漳州363000）

摘要：當今傳統客運企業面臨著新興運輸方式的激烈競爭，要加強自身競爭實力，需要制定合理高效的薪資管理制度，以降低成本、提高效益，實現利潤最大化的經營目標。

關鍵詞：客運企業；崗位績效工資；改革

1改革原因分析

ZZ市客運龍頭企業CY公司始建于1949年11月，屬市重點國有企業。公司主營道路旅客運輸和城市公共交通運輸，兼營車輛銷售租賃、車輛維修檢測、駕駛培訓等配套業務。作為一家老牌國有企業，CY公司各項管理規定較為完善，但也存在著管理粗放、效率低下等國有企業的傳統弊病，體現在薪酬領域，存在著薪酬激勵方式平均化、激勵效果平庸化等問題，具體表現為：

（1）公司業務涉及范圍較廣，人員類別繁多，各分支機構經營性質差異較大。原有的薪酬體系對人員分類過于簡單，機構分類較為籠統，工資核發對象界定模糊，核發標準差異不明顯，削弱了薪酬的激勵作用。

（2）公司績效考核體系只有集團公司對下屬機構的營業收入、利潤計劃、安全生產、社會綜合治安管理等幾個指標進行的一級考核，未進行單位對個人業績的二級考核，也未進行崗位價值評估，不能真正體現崗位價值和按勞分配的原則。

（3）公司崗位工資制的薪酬體系由崗位工資、福利津貼和年終獎金構成。每月領取的崗位工資基本固定，而基層員工的崗位工資普遍偏低，扣除個人應繳的社保、住房公積金費用后，不足于保障基本生活支出，影響基層員工積極性。

2改革方案設計

2.1改革方案的設計思路

（1）借助公司的崗位分布圖，對CY公司所有崗位進行標準化定義、命名及歸類，清晰各類人員的分類標準，以便于按人員序列設計相應的薪酬模式。

（2）合理規劃固定工資和浮動工資的比例，使得固定工資能夠確保職工基本生活保障的費用支出，而浮動工資能夠最大限度地體現“按勞分配，效率優先”原則，激勵職工的積極性。

（3）初步設計一個適合公司經營管理現狀的績效管理體系，通過薪酬和績效考核結果的掛鉤，來體現“按勞分配，效率優先”原則；提高員工工作興趣和熱情。

（4）在預算范圍之內執行公司的薪酬調整戰略，控制人力成本的前提下，通過外部薪酬調查，了解外部相似崗位的薪酬水平，以求外部公平；通過內部薪酬調查，了解公司內部各崗位人員的薪酬期望值或工資差別接納程度，以求薪酬體系的公司內、外部公平。

2.2改革方案的設計內容

2.2.1?人員分類及工資模式設定

借助公司崗位分布圖，整理出崗位清單，把公司各崗位歸為十類：高層管理、中層管理、助理（主辦）、一般管理、站務人員、營運駕駛、乘務（守線）、修理工、工勤技術、工勤輔助等。其中中層管理人員、助理（主辦）人員、一般管理人員、站務人員、工勤技術人員、工勤輔助人員等六類人員采用崗位績效工資制。

2.2.2?崗位績效工資的結構設計

CY公司崗位績效工資結構設計為五個單元：基礎工資、崗位工資、企齡工資、績效工資、其它補貼。

基礎工資：考慮企業經濟狀況及社會物價指數等因素，與根據當地最低工資標準關聯，并隨著最低工資標準的調整而調整。

崗位工資：根據職工所在崗位（職務）的技能要求、勞動強度、責任大小及本崗位（職務）任職年限等因素來確定崗位工資檔次。

企齡工資：根據職工在本企業工作年限的長短進行核定。

績效工資：根據公司的生產經營情況確定績效工資基數，根據職工所在崗位（職務）的貢獻度設定崗位系數，根據各單位的經營管理難易程度來確定單位系數。每月依據績效考核評分核發，即：

績效工資=績效工資基數×單位系數×崗位系數×考核評分/100

2.2.3?確定工資水平、固定工資與浮動工資的比例

根據公司的內外部薪酬調查結果，結合工資指導價位，以及公司的工資成本預算，確定各類相關崗位的工資中位線，確定了中位線之后，根據公司現有的薪酬現狀，擬定固定工資與浮動工資的比例為6：4較有利于薪酬制度改革的推行。

2.2.4?崗位工資檔次的設計

崗位工資檔次的設計，考慮到公司的實際情況采用“紡錘形”的模式設定崗位工資的帶寬、級數。對于不必做很多細分的工勤輔助崗位和中層主管崗位設置帶寬較窄、級數較少，而需要對技能等級做更多細分的一般管理、工勤技術、站務人員崗位設置帶寬較寬、級數較多。

2.2.5?績效工資方案的設計

績效工資基數以集團公司年度工資使用總額按比例分配,并隨企業經濟效益做相應調整（正常情況下為每年度調整）。單位系數是根據各分公司（基層單位）所經營的業務不同，按利潤計劃、站務營收計劃、車輛數量等三個主要指標按不同權重系數計分確定，但必須限制在于0.8～1.3之間；崗位系數按崗位的技能要求、勞動強度等因素來確定。

考核評分則是根據崗位職責要求，按BSC的四個維度（財務、運營、客戶滿意、自我發展）提取相應的KPI指標，結合崗位有階段性重要事務以及領導交辦的臨時任務設計相應的考核表進行考核。

3改革效果改進

為充分了解工資制度改革實施后，在體現“按勞分配、效益優先、兼顧公平”的分配原則、調動職工工作積極性等方面的效果，以及制度運行中存在的不足之處，以便進一步完善公司的薪酬管理體系建設，CY公司工資改革辦公室組織，以問卷的形式面向集團所屬各單位在崗人員，進行工資管理制度試行情況調查。調查結果顯示，員工對工資管理制度的公平合理性、工資結構的合理程度、工資收入滿意程度三項很滿意，但對工資差距的合理程度、“崗位系數”設置的合理性、工資考核的嚴格性等三項不滿意。

所以，CY公司下一步的人力資源管理工作，必須立足于完善管理基礎，在完成對各單位的定崗、定編、定員方案后，組織編寫崗位說明書，并對崗位價值進行評估，構建績效管理體系，修正薪酬管理制度，使得企業實現從勞動人事管理到人力資源管理、乃至人力資本管理的轉化。