一個“倔老頭”的百年企業情懷

“真不簡單啊，你現在真是不得了了，原來你是殺豬的企業，由內資企業變為一家國際化的企業”。

“我做來做去，還是殺豬賣肉”。

這是2015年3月20日，國務院副總理汪洋在河南漯河視察雙匯集團第一工業園完畢，臨上車時與雙匯集團董事長萬隆的兩句對話。

“我做來做去，還是殺豬賣肉”，萬隆的回答并不僅僅是在副總理汪洋面前的謙虛。這位被譽為“中國屠夫長”、“肉類工業的教父”、“肉類品牌創始人”的人，常常以不過是“殺豬賣肉”者自稱。

萬隆在漯河素有“頭發很少，頭皮很硬”之稱，一直被認為很“自我”，別人很難改變他。有媒體這樣描述萬隆，“他能堅持到今日，靠‘殺豬賣肉將雙匯帶上銷售500億的高峰，一路闖關，堪稱奇跡。萬隆是從石縫中長出的一棵樹，他倔強一生，與體制博弈，與資本過招，與行業陋習較量，甚至與自己的年齡賽跑，總是成為最后的贏家”。

翻看雙匯的發展歷程，正是萬隆面對各種危機和困境，敢想敢做的“倔”勁，使一個連年虧損、資不抵債、瀕臨倒閉、年銷售不足1000萬元的國營小廠，逐步發展成為年產銷售超500億元的企業集團，中國最大的肉類加工基地，成就了萬隆中國肉類工業教父，中國肉類品牌創始人的地位。

產業聚焦戰略

萬隆常常以“殺豬賣肉”自稱，其實恰恰表達了雙匯走的是一條“產業聚焦”路線。

業內分析人士認為，相當長的時間內，雙匯選擇了主業突出的產業聚焦戰略。其思路是，把有限的資源和精力投入到一個主業上，依靠主業的發展帶動相關產業，相關產業又反哺主業，支持主業進行市場競爭。這種策略來自于市場，也源于火腿腸大戰中擊敗春都的經驗。雙匯把肉類制品作為自己的核心產業，一切相關產業都只能是為主業的發展服務。1998年后，雙匯對產業鏈進行了橫向延伸，并先后上馬了紙箱包裝、PVDC腸衣、骨素、香精、種植、養殖、大豆蛋白加工、商業連鎖、軟件等相關產業，全部為支持肉制品加工主業的發展。

隨著消費者生活水平的改善和對營養成分的重視，高溫肉制品銷量增長開始逐步放慢，特別是城市居民高溫肉制品消費量正在下降。而在發達國家消費的生鮮肉中，冷鮮肉已占到90%左右，市場消費取向出現轉變。2003年，雙匯上馬了生鮮凍品項目，并有意加大低溫肉制品市場的投入和產能的擴大，就此形成了高溫肉制品、低溫肉制品、生鮮凍品三大業務。

綜合來看，雙匯走的路比較專一，始終圍繞著肉類加工做文章，并做大做強。

“2000年，雙匯引進第一條現代化、規?；?、標準化的屠宰冷分割生產線，率先把‘冷鏈生產、冷鏈銷售、冷鏈配送、連鎖經營的冷鮮肉模式引入國內，實施品牌化經營，改變中國幾千年賣肉沒有品牌的歷史。雙匯冷鮮肉的引進，為屠宰業轉型升級，調整產品結構，確保食品安全，找到了一個途徑，闖出了一條路子，開創了中國肉類品牌。”

通過制定“六大區域發展戰略”，雙匯品牌得以迅速推廣，冷鮮肉和肉制品也得以迅速推向全國。雙匯的產業化成龍配套，產業集群效益大幅提高。

“新世紀的第一個十年，雙匯通過冷鮮肉變革，發揮肉類聯合加工的優勢，在競爭中走出河南，走向全國。雙匯肉類年產銷量從50萬噸發展到300多萬噸，年銷售收入從60億元發展到500億元，成為中國最大、世界領先的肉類供應商?！比f隆曾自豪地對媒體說。

“我從不小打小鬧”

1984年，雙匯的前身“漯河肉聯廠”在河南十大肉聯廠中排名倒數第一，固定資產468萬元，財務入不敷出，工廠瀕臨倒閉。自萬隆擔任廠長以來，萬隆就決定大干一場，他力排眾議，決定“砸鍋賣鐵”，咬牙上了當時全國最先進的火腿腸生產線。

國內賣豬難時，他又壯著膽子投資分割肉車間，獲得出口資格，接下了出口蘇聯的分割肉訂單。蘇聯解體后，企業失去出口市場，萬隆焦慮不已。有一次他在火車上，看見對面旅客吃火腿腸，那時這還是個新鮮玩意兒，回到工廠后他就要上馬這個項目。該項目投資高達1600萬，等于押上幾年來的身家，而且國內已有春都、雙鴿等品牌，萬隆力排眾議，從日本、德國、瑞士、丹麥、奧地利買來世界一流的自動化設備，并把質檢員的權力提高到了廠長之上，“我從不小打小鬧?！比f隆說。

1992年“雙匯”火腿腸訂貨現場，當場簽了8000噸訂貨合同。

1999年，他又提出銷售冷鮮肉，改變中國生鮮肉類沒有品牌的歷史。

2012年3月7日，全國人大代表、雙匯集團董事長萬隆在討論會上發言說，2012年繼續向前推進雙匯集團重組工作。重組以后集團公司產業分得很清楚了，上市公司做肉食加工這一塊，上市公司做大做強，承擔起重任。集團公司就成了一個控股公司，做肉食以外的事情。上市公司搞專業化，集團公司搞多元化。另外我們還搞了一個跨國公司，搞國際化。充分利用國內國際兩個市場、兩種資源，合理利用國外融資渠道，組建海外公司，實現大外貿、大流通、大市場、跨行業、跨地區、跨國經營。

萬隆說：“十二五”期間，我們雙匯集團要進行三個轉變：第一個，過去我們的產品是高中低全覆蓋，要向中高檔轉變；第二個，過去我們是速度效益型，要向安全規模型轉變；第三個，由中國企業向國際化的大公司發展，要走出去，向外發展。中國企業要創造世界名牌。

國際化發展布局

2013年5月29日，雙匯國際控股有限公司和美國史密斯菲爾德食品公司聯合發布公告稱，雙匯國際將收購史密斯菲爾德已發行的全部股份，價值約為71億美元（約合人民幣437億元），其中股權部分對價約為47億美元，債權部分對價約為23億美元。

時年萬隆73歲，他正在完成自己最大的一個心愿：把雙匯打造成具有國際影響力的品牌。

萬隆曾表示，雙匯集團要由中國企業向國際化大公司轉變，使雙匯的產品質量國際化、管理國際化、市場國際化、品牌國際化，全面走向國際，成為具有國際競爭力的雙匯。

據了解，史密斯菲爾德公司成立于1936年，是全球最大的養豬及豬肉生產企業，2012年銷售額達到131億美元。而雙匯集團是中國最大的肉類加工企業，總資產達200億元，銷售收入超過500億元，并計劃到“十二五”末銷售收入突破千億元。

“這是一個歷史性的機會?！比f隆如此評價，通過并購，雙匯可以獲得高質、優價和安全的美國產品以及史密斯菲爾德先進的運作模式和經營經驗，成為一家全球領先的豬肉生產商和加工商。

萬隆表示，國家鼓勵和支持大企業“走出去”，食品企業更需要走出去，學習國外食品安全的先進經驗和技術，也有利于產業的做大做強。對于雙匯來說，收購史密斯菲爾德的目的是實現優勢互補，加速雙匯在全球的擴張步伐。

對于此次收購，萬隆還說：“這是中美兩個世界最大經濟體內最大的豬肉企業的結合，集中了最先進的科技、資源、技術和人才，優勢互補，將形成世界最大的豬肉企業，為全世界提供優質、安全的肉類蛋白。”

打造食品安全的百年企業

“‘瘦肉精事件給雙匯全體員工上了一堂深刻、代價巨大的安全課，對雙匯集團來說，是一場生死攸關的考驗、刻骨銘心的教訓”。

談起2011年那場震驚全國的“3·15”事件，雙匯集團董事長萬隆的態度是，“雙匯不能抱怨、不能推諉、不能退縮。”

邀請媒體參加職工大會，并在4000多雙眼睛注視下現場舉行新聞發布會，是萬隆的堅持。據當時現場的媒體報道，雙匯集團的4000余名員工，15分鐘內坐滿了這個漯河市最大的室內會場，沒有人交頭接耳。唯一的聲音來自嘉賓席，那里坐著銀行、機構投資者代表，以及當地工商、衛生、畜牧等部門的官員，還有30余位記者。再加上各地參加視頻會議的雙匯員工，總數超過萬人。萬隆第一個發言，“‘產品質量無小事，食品安全大如天，這句話我講了十幾年啦，央視十幾分鐘的報道，又給雙匯全體員工上了一堂代價巨大的安全課?！彼幽锨粷庵兀Z速慢，中氣足。

下屬們擔心場面失控，用了五天時間勸說他改變決定，直到會議之前，他們才徹底放棄游說這個倔老頭。即使之前能預料到一切所謂的“失控”，萬隆還是會在眾目睽睽下召開新聞發布會，他就是這個脾氣。

雙匯集團在食品安全方面的積極做法，迅速扭轉了“3·15”事件的不利影響，收到了良好的社會效果。2011年雙匯集團當年銷售收入達到503億元，與2010年銷售收入基本持平，順利通過了“3·15”事件考驗，成功挽回了消費者對雙匯產品的信任。

“雙匯成為國際化大企業以后，企業發展到哪里，食品安全就會做到哪里。這種責任重于泰山，不允許有一絲馬虎！‘鐵腕抓質量，鐵心保安全，這是我們企業長期的戰略方針。雙匯收購史密斯菲爾德公司后，食品安全會做得更好。我們將切實為消費者負責，讓13億國人吃上‘洋品牌放心肉！”2014年3月15日，在雙匯集團舉辦的“3·15食品安全警示教育日”活動中，萬隆向消費者代表再次表明雙匯集團將食品安全放在企業發展第一位、加速國際化戰略布局的決心和信心。

萬隆鄭重承諾，食品安全大于天，雙匯始終把“打造舌尖上的安全”作為企業發展的命根子，將以“鐵腕抓質量、鐵心保安全”的決心，打造食品安全的百年企業。

2015年萬隆75歲?！敖衲?，我們準備將史密斯菲爾德的品牌、技術、原料，整套引進中國。目前已經在鄭州投資建廠，今年就要投產。肉制品加工的日產將達到100噸以上。從而讓中國的消費者能夠享受到美國的產品。”他對媒體表示。