TOPSIS法在手術醫師績效考核評價中的應用*

◆陳瀚鈺 魏 寧 王玉琦 張博恒 王鳳俠 趙 珺 朱 炯 張 偉高 鍵

責任編輯:吳小紅

手術醫師臨床能力評價涉及手術數量、手術難度、手術結果等多因素，需對多個指標進行綜合評價。本研究前期對手術醫師臨床工作績效評價指標體系構建進行探討，在此基礎上，應用TOPSIS法對某三甲醫院重點科室手術醫師工作績效進行綜合評價。

1 資料來源與方法

1.1 資料來源

以某三甲醫院重點手術科室某重點學科組全體手術醫師為研究對象。該手術科室年手術量在全院排名第1，2013年為8 166臺，占全院手術總量的31.44%。選取的某重點學科組共有15位手術醫師，2013年年手術量約占科室手術量的19.59%，占全院手術總量的6.16% 。

從醫院手術信息數據庫中調取15位手術醫師2008年～2012年5年中擔任主刀、一助、二助的手術相關數據，共計12 936條記錄。

1.2 方法

綜合評價是對復雜系統的多個指標進行總評價的特殊方法［1－3］。它不同于多個指標分析的簡單相加，是在掌握歷史資料的基礎上，將各種相關因素信息集中，依據內在聯系進行適當加工提煉，密切結合醫療衛生實踐，運用數理統計方法或生物數學方法制定評價模型，對評價對象的類別或優劣等級進行客觀判斷，從而為工作決策提供依據。

目前常用多元統計方法及其衍生方法等都可以應用于綜合評價，如多元回歸、主成分分析、聚類分析、模糊數學、綜合指數法、TOPSIS法等。其中，TOPSIS法作為系統工程中有限方案多目標決策分析的常用方法，由于對樣本資料無特殊要求，使用靈活簡便，已廣泛應用于績效評價、衛生決策和管理等多個領域。TOPSIS法的基本思想是:基于歸一化原始數據矩陣，找出有限方案中的最優方案和最劣方案，分別用最優向量和最劣向量表示，分別計算評價對象與最優方案和最劣方案之間的距離，獲得評價對象與最優方案的相對接近程度，以此作為評價優劣的依據［1］。

本研究應用TOPSIS法對研究對象各年份的手術關鍵績效指標(表1)進行綜合評價。

2 結果與分析

2.1 研究對象基本情況

截止2012年底，15位醫師的平均年齡為4 1歲;博士1 1人，碩士4人。手術醫師級別及相應手術授權見表2。

表1 手術醫師工作關鍵績效指標及賦值

2.2 研究對象關鍵績效指標描述性分析

應用SPSS軟件統計15位手術醫師近5年的手術數據。15位醫師在2008年～2012年平均每人每年參與手術269.51臺，其中平均每人每年擔任主刀96.20臺、一助118.96臺、二助 54.35臺。專業組手術主刀臺數占總主刀手術比例為60.25%，三級和四級大手術主刀臺數占總主刀臺數比例為82.43% 。

15位手術醫師在2008年～2012年共主刀7 215臺手術，主刀患者手術治愈和好轉率為98.06%，主刀患者住院期間死亡率為0.37%，主刀患者非計劃二進宮手術發生率為0.47%，主刀患者平均住院費用為 23 997.46元。7 215臺手術中，主刀專業組手術共計4 347臺，主刀專業組手術患者平均住院天數為14.99天。

2.3 TOPSIS綜合評價分析

應用TOPSIS法對15位手術醫師在2012年的工作關鍵績效指標進行綜合評價。

(1)建立原始指標矩陣。根據2012年15位手術醫師工作關鍵績效指標原始數據，醫生N和O缺乏主刀手術記錄。由于當某個指標的離散程度較大時，TOPSIS法的評價結果易受異常值影響，故之后的計算步驟排除醫生N和O。設有13個評價對象(A～M)，11個評價指標(X1～X11)，建立原始數據矩陣，見表3。

(2)指標同趨勢化。TOPSIS法要求各指標具有同趨勢性，故首先判別原指標是高優指標還是低優指標，然后用倒數法將低優指標轉化為高優指標，即將原始數據中的低優指標Xij通過公式 X＇ij=1/Xij轉化為高優指標X＇ij，指標完成趨勢性變換后，建立數據矩陣。分析11個原始指標，X5(主刀專業組手術患者平均住院天數)、X7(主刀患者住院期間死亡率)、X8(主刀患者非計劃二進宮手術發生率)、X9(主刀患者平均住院費)4個指標為低優指標，其余7個指標均為高優指標。

表2 手術醫師級別及相應手術授權

表3 2012年手術醫師工作關鍵績效指標原始數據矩陣

(3)數據歸一化。將同趨勢化后的矩陣進行歸一化處理，得歸一化矩陣Z。

(4)根據 Z矩陣，得最優質向量Z+和最劣質向量Z－。

Z+=(0.487 68，0.696 451，0.518 23，0.378 141，0.633 907，0.282 932，0.711 432，0.755 104，0.456 155 692，0.693 443 437，0.319 574)

Z－=(0.027 914，0.017 782，0.016 188，0.049 31，0.124 025，0.235 768，0，0，0.093 29028，0.007 546 533，0.196 228)

(5)計算各研究對象與最優值d+和最劣值d－的距離。

(6)計算各研究對象與最優方案的接近程度Ci，根據Ci對各研究對象進行排序。見表4。

應用上述方法分別計算研究對象在2008年～2012年各年份的Ci值，具體評價結果見表5。其中，缺省項代表該醫師在當年度沒有主刀手術或沒有專業組主刀手術，故在當年總體績效評估等級中排除。

2.4 5年平均績效排序與年資比較分析

15位手術醫師中，有8位在2008年～2012年有主刀手術并根據TOPSIS法計算出各年份相應手術工作績效排序，將5年的績效排序結果加權平均后獲得5年平均TOPSIS綜合績效排序，見表6。

將8位醫師的工作年限按從大到小降序排列獲得年資排序，將年資排序結果與5年平均TOPSIS綜合績效排序結果進行比較，得出:不一定職稱越高績效越高。比如，年資最高的主任醫師A的5年手術工作綜合績效排名第5;也不一定年資越高績效越高，比如，年資排名第8的副主任醫師D的5年綜合績效排名第3。

表4 2012年手術醫師工作績效關鍵指標與最優值的相對接近程度及排序

表5 研究對象2008年～2012年手術工作績效指標TOPSIS評價結果

表6 研究對象5年平均TOPSIS綜合績效排序與年資排序比較

3 討論

研究結果提示，現行職稱與工作績效不完全一致。分析認為，導致這種現象有多方面原因。傳統計劃經濟下的人事管理是人的檔案管理，是一種身份管理，分配模式主要依據個人學歷、資歷、職稱、工齡、職務等，是基于論資排輩、靜態的個人資歷的分配制度，忽視了員工的實際能力與貢獻，缺乏有效的 考 核 評 價 依 據［4－9］。在這樣的價值導向下，員工具備某一職稱資歷或在醫院工作較長時間，即被認定在工作中有相對稱的勞動付出與價值創造。這種管理模式仍影響著現今的新型績效評價考核結果。

本研究在前期研究基礎上，應用TOPSIS法分析同一重點學科組手術醫師的綜合績效，經專家論證認為，分析結果直觀，與實際情況可相互印證。如，手術績效排名較低的主任醫師A和E在2008年～2012年同時承擔醫院行政管理工作。醫院在職稱晉升遴選中參考了本研究成果，在2013年職稱晉升評選中，降低了對手術醫師職稱晉升的科研論文要求(如取消了對SCI論文要求的硬性規定)，該學科組的4位副主任醫師中工作年限最低的醫生D晉升為主任醫師等。

需要說明的是，由于本研究是針對大型醫院，高級職稱收治的病例疾病嚴重程度較高，僅對手術級別進行綜合考慮，沒有很好地對患者本身的病情程度進行分析，可能導致在質量指標(死亡率、非計劃再手術等)方面產生偏倚。

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