加速創新：來自中國的新挑戰

在全球競爭中，中國企業正在開辟著新戰場：它著力于所謂的“加速創新”，著力于對研發與創新過程的再造，最終以更快的速度與更低廉的成本研發出新產品。這一模式并不會產生大的技術突破，但卻能使中國企業迅速將新產品引入主流市場，在全球競爭中獲取成本與規模優勢。中國創新的優勢，還表現在其覆蓋范圍的廣闊：通訊、信息技術、制藥、醫療器械、工業裝備、電子商務等領域，而西方如硅谷等技術園區則僅僅局限于電子和網絡服務。面對中國的挑戰，全球同行需要向中國學習創新經驗。劍橋大學Judge商學院教授Peter J. Williamson和高級講師Eden Yin列出了幾方面的經驗供我們參考。

創新過程產業化

傳統上，創新，尤其是早期的研發，是單個發明家或研發團隊頭腦風暴或試驗的結果——相應的，大規模與嚴格流程往往被視為不利于創新。但是，許多中國企業卻有力挑戰了這一傳統觀念：它們將創新過程細分為“裝配線”，通過將大量并非杰出但有足夠資質的技術人員規模化，從而使創新得以加速，得以迅速結果。無錫藥明康德在開發治療丙型肝炎的藥物中即采取了這一模式：其將研發過程細化為八個環節，每一環節都集結了大量研發人員；高成本與高風險的自動化技術被人工技術所取代，這使得研發規模具有彈性；而SAP資源管理軟件的使用則有效提高了研發的效率。這樣，整個項目較傳統方法在速度上快了二到五倍。

實施同步工程

傳統上，產品研發類似于流水的過程，完成某一步驟，必須以另一步驟的完成為前提。近年來，以美國國家航天局（NASA）為先導，不同步驟的同步進行成為趨勢——此即“同步工程”。實施同步工程的主要困難在于工程人員不愿較早地公布信息，不同學科的團隊也較難協調等。但是，中國企業不僅有效開展了同步工程，甚至將其推向一個新高度。2005年，聯想公司的新產品研發周期為12——18個月。在研發——生產——銷售的整個產業鏈推廣同步工程后，產品研發周期縮短了一半。在每個項目中，在項目負責人的統一協調下，不同成員同步著力于不同要素。他們建立了簡便的溝通渠道，每個項目成員均能夠代表其職能部門，建立了開放的設計過程，從而信息能夠被全體成員共享。騰訊公司也有類似的經驗：為發布新產品，騰訊會將產品所需不同職能、專業的成員整合為一個團隊，從而用戶交互、編程、IT架構的加強以及客戶協議的維持均能夠同步進行，項目周期被縮短為兩個半月。

通過“發布——測試——改善”實現產品的迅速循環

一般的，企業會在產品成熟之后將其推入市場。但是中國企業卻選擇了“發布——測試——改善”的道路：將具有有限功能的半成熟產品推入市場——接受用戶反饋——改善最終產品。在這一過程中，企業會創造反饋渠道，實現用戶與研發團隊的迅捷溝通，同時建立對新功能有足夠包容性的產品結構和設計過程。深圳邁瑞醫療，中國最大的醫療器械制造商，在十八個月的研發后發布了其BeneHeart R3心電圖儀。其后，醫生要求加入監測血氧水平以及腦電圖功能，而醫院則希望加強儀器的持續監測能力。得到這些反饋后，該公司迅速設計了新模型并迅速將其發布——快捷的市場反饋與改善，使其產品生產周期縮短至六個月。中國市場環境的極大流動性與變化、龐大的消費群體與多樣的需求客觀上促成了產品的迅速循環，而相應的，較低的品牌知名度，則降低了新產品失敗所造成的成本。

垂直等級制度與水平靈活性的結合

在大多數中國企業，項目目標、預算以及時間表均由高層制定并垂直傳達至基層；而對于多數員工，包括高級工程師而言，領導的話就是法律。對于外國人而言，這種做法似乎顯得過度官僚化、不靈活。但是，與這種垂直等級制度共存著高度的水平靈活性：資源與知識在不同部門的同事之間可以靈活流動。當一項工作面臨問題時，項目團隊可以整合公司中能夠派上用場的每一個人以尋求解決方案。這種水平的靈活性，極大依賴于人際關系而非正式制度——這自然得益于中國強調人際關系的社會文化。而企業高層決策的做法，盡管有其僵化的嫌疑，但也有著極高的效率：資源得到迅速整合；問題得到協同解決；計劃能夠迅速實施。國外扁平化的公司，追求員工間的一致同意，從而使得決策十分緩慢；而整個過程也充滿了書面報告在內的繁文縟節——這種做法雖然可以降低風險，但卻影響了創新的速度。相對而言，垂直等級制度與水平靈活性的結合似乎更利于創新的進行。

中國的創新模式，雖非其獨創，也非其獨有，同時也并不可能帶來歷史性的技術突破，但其已經以其規模范圍之大、成本之低廉打破了既有的全球利益格局。我們相信，得益于消費者需求的變化、受制于產業創新成本的約束以及競爭的激烈化，中國企業所實施的加速創新模式必將成為未來的趨勢。