大型企業集團優勢資源業務協同模式創新研究

文 | 山東重工集團 顏開榮 張積永 王犇

近幾年，以網絡經濟、知識經濟和電子商務革命為特征的新經濟迅猛發展，促使全球市場競爭、企業管理思想和方法發生巨大變化。為適應新的競爭環境，選擇和運用新的管理理念和方法，提升企業的競爭力，成為企業生存和發展的必然選擇。

一、大型企業集團優勢資源及其協同效應

（一）大型企業集團優勢資源

大型企業集團在發展過程中，形成和積累了大量企業資源，其中具有共享或輸出等特性，能夠促成企業通過協同手段獲得整體效益最大化的資源稱為企業的“優勢資源”。

集團企業的優勢資源來源大致有四個方面。一是集團各成員企業由小到大，自我發展過程中形成的資源累積。二是企業兼并，形成的產能、產業資源。三是股權結構的重構，形成的人力、研發等資源。四是企業間戰略合作，形成的企業間協同資源。企業集團優勢資源可以分為有形資源、無形資源、人力資源三大類（見表1）。從資源層次的視角，可將企業優勢資源細分為物化型資源、知識型資源、基本能力資源、核心能力資源等細分層次，以便于按照其不同特征研究其針對性協同策略和方法。

表1：企業集團優勢資源及其類別

（二）大型企業集團的優勢資源協同效應

大型企業集團具有特殊的價值創造機理，既不同于一般大型單體企業， 也不同于由眾多同質企業構成的企業集群，其特殊之處就在于它能夠通過對成員企業資源的重新配置實現價值創造，即產生協同效應。具體來說，企業集團內部各成員共同參與和密切配合，通過高效有序的運行機制，各種要素相互契合，內部資源得到有效配置，形成與競爭對手不同的競爭地位，進而獲得高于行業平均水平的績效，最終實現“1+1>2”的內部資源協同效應。

二、大型企業集團優勢資源業務協同模式探討

模式是解決某一類問題的方法論。把解決某類問題的方法總結歸納到理論高度，就是模式。美國建筑理論專家Alexander給出的經典定義是：“每個模式都描述了一個在我們的環境中不斷出現的問題，然后描述了該問題的解決方案的核心。通過這種方式，可以無數次地使用那些已有的解決方案”。從不同的角度認識和定義企業集團資源協同的模式，有利于發揮對企業資源協同的指導作用。

（一）優勢資源業務協同行為模式

1、資源互補模式。當集團內某一公司的某一資源優勢(或劣勢)正好是另一公司的劣勢(或優勢)時，雙方通過協同可實現資源互補，建立互補型資源協同關系。物化型資源因其交易性強的特點，容易通過資源互補實現其協同效用。

2、資源共享模式。通俗的說，就是資源的“搭便車”。其特點是資源被重復應用而不會因為應用而得到消減。企業無形資源因其較強的共享性特征，更多的被作為資源共享模式的研究和實施對象。

3、資源整合模式。集團資源為了增加各自的價值，經過聚合重組，形成相互交流、渾然一體、協同一致的整體性資源，以實現資源協同功能倍增和突變。在這種模式中，各集團資源所表現的特征和協同整體特征相一致。如集團門戶、企業集團流程重構、市場營銷資源整合等形式。資源整合的對象不拘泥于資源的存在形式和特征，整合的出發點著眼于企業整體績效的增值和最大化。

（二）優勢資源業務協同組織模式

從資源協同的組織層次和具體形式看，存在集團公司與成員企業間協同模式、集團公司內部協同模式、集團成員企業間協同模式以及集團成員企業內部協同模式四種基本形式。

三、大型企業集團優勢資源業務協同途徑研究

企業的各類資源存在于企業各個層次中，并通過設計、采購、生產、 營銷、服務等業務經營活動實現其價值增值。協同活動可以直接作用于資源本身（如設備產能及各類資產在不同成員企業間的轉移、轉讓等），但協同效應更多是通過業務協同得以實現。因此，從企業資源觀出發，企業優勢資源的協同途徑可以主要分為資源協同、業務協同兩大類。

（一）資源協同

資源協同特點是直接以企業優勢資源為作用對象。主要途徑為廠房、設備、土地等生產要素有形資源的整合、渠道資源共享、智力資源集成應用等。

1.有形資源整合

有形資源具有“共享度較低、可交易性高”的特征，故有形資源的協同一般通過交易性行為實現。其發生情形可類比為“你缺著，我多著”，比如當集團內某企業因市場、業務調整等原因產生閑置廠房、土地、設備等資源，而另一成員企業存在此類需求時，在市場化原則下，可通過一定的轉移（讓）方式實現資源的整合。

2.渠道資源共享

以供應商、市場客戶、上級部門及社會等渠道資源為直接協同對象，共享優勢供應商、大客戶、戰略合作伙伴及上級部門和社會關系資源，通過集中采購、綜合銷售、協同運營等方式實現渠道資源的價值倍增。其發生情形類似于“你有我也有，聯合起來可更優”。

3.智力資源集成

在成員企業間,跨不同的領域和部門，集中優勢人才、研究研發機構等資源，通過建立項目組等形式,分享信息、知識技能和機構平臺, 實現單個企業無法實現的智力集成，使集團企業擁有單個企業無法擁有的智力優勢，解決技術和管理難題、推動產品研發和技術創新。

（二）業務協同

以業務為協同行為的作用對象，包括業務的合并、整合、剝離以及橫向多元化、縱向價值鏈一體化等協同行為，以業務手段實現資源的協同效應。

1.業務相關多元化

從業務橫向考慮，利用資源與其他產品或業務活動中的某種關聯，擴展應用到相關產品、產業或業務中，從而實現資源價值的倍增。此途徑的核心在于發現和發掘各類產品、業務活動的“關聯性”、甚至“通用性”。例如：企業以某種技術優勢為核心,利用相關技術的通用性,將核心技術同時被其他成員企業共享,技術優勢在企業內部得到了最大限度地擴散和利用,降低其他成員企業研發成本。

2.打造核心價值產業鏈

從業務的縱向考慮，依靠企業核心產品和企業擁有或可控制的上下游產業資源, 進行價值鏈合，不再僅僅依靠單一產品進行市場競爭，而是從整個產業鏈角度進行價值分析和價值再造，“串點成線，以線帶面”，以產品價值鏈為核心，帶動研發、生產、采購、銷售和服務等企業運行活動的價值增值，提升企業的整體市場競爭優勢。

圖1 協同體系結構模型

四、企業集團業務協同的原則實踐

集團企業開展協同目的是追求“1+1>2”的整體協同效應，追求整體效益的最大化。但同時，集團的各個成員企業是具有獨立的經濟利益主體，在協同的過程中，必須堅持適度原則、利益共享等原則，以充分提高成員企業的參與積極性。

（一）整體收益原則

“1+1>2”的整體協同效應是目的，也是協同的最基本原則。協同可以給企業創造價值，但同時也會產生成本，同時協同的過程中也會涉及資源及利益的再分配問題，處理的原則就是堅持整體收益最大化。

（二）利益共享原則

協同行為對所有參與者都有利，才能真正調動起參與成員的積極性和創造性。具體實踐中，協同取得效益不一定是成員企業個體的最優利益，但必須能給參與各方都帶來價值，這樣才有利于企業集團成員之間建立長期協同合作關系。

（三）適度協同原則

作為企業集團的“協同”活動，不是“行政命令”，更不是所有的協同都需要集團去推動。“協同”的使動主體和受動主體要有“適應性”，適應自身企業實際、適應“QCDS”(品質、成本、交期、服務)的市場化運作原則。特別是針對適合自主推進的活動，集團應鼓勵和推動成員企業自主積極開展，做到“有收有放”。

（四）動態調整原則

協同機會不是靜態的，會隨著企業內外部環境條件的變化而動態變化。對協同機會的把握和具體實施方式，要做出動態調整，使整個企業集團獲得持續性競爭優勢。

（五）適度激勵原則

協同活動的推進，同各成員企業的日常經營活動相比有其特殊性，其綜合性、跨領域、跨組織等特性，決定了在實踐中不但要強調協同效益在成員企業間的利益共享，同時也要考慮參與協同項目人員的績效激勵問題，通過適度激勵手段刺激和提高參與人員的積極性和創造性。堅持對個體成員的適度激勵原則，一定程度上也是體現了“責權利”的統一。

五、優勢資源業務協同體系建設

（一）協同體系構成

業務協同體系應該具備基本的“支持、運行和管理”三大功能，才能實現業務協同的協調運行。根據業務協同體系的層次結構關系，初步建立了協同體系的環形結構模型（圖1）。

在體系每一個層次內，三大系統的各功能單元相互聯系和作用，形成彼此依存共同作用的各種機制。在支持系統內，有信息傳遞和處理機制、人員和組織保障機制以及制度保障機制等，在運行系統里有價值選擇機制、利益分配機制及激勵機制等，在管理系統內有制度建設和完善機制、文化理念建設和推進機制等。環形結構模型為協同體系的搭建和完善提供了結構型參考。

（二） 業務協同體系的頂層設計

為追求企業集團協同效應的發揮，在集團層面必須對業務協同的支持、運行和管理系統進行頂層設計，為協同活動提供資源和平臺支持、提供規范化的流程和制度依據，在此基礎上實現規范和高效推進。

1.業務協同體系的頂層設計指導原則

（1）結構性設計原則

業務協同體系可以圍繞其三大系統及其結構模型、結合企業采取的實際協同策略進行頂層設計。

集團進行業務協同的出發點和根本目的是追求“1+1>2”的整體協同效應，但無論是協同成本的投入、還是協同績效的分享，因為涉及各參與企業的利益，使得各成員企業的參與意愿和積極性存在差別，一定情形下會影響到整體協同效應。所以頂層設計首先要解決的是各成員企業參與集團整體協同的積極性問題，解決這一問題的關鍵是利益分配和激勵機制，利益分配和激勵機制是頂層設計的難點、重點和核心。在此基礎上，對協同體系的支持、運行和管理系統進行統籌考慮和設計，以確保協同體系的有效運行。

（2）適應性原則

適應性原則指協同體系的頂層設計要適應企業內外部客觀條件，特別是要同企業的協同業務發展階段相適應。企業的協同實踐可以分為三個階段，業務協同體系的設計應在全面考慮的基礎上應有所側重。

第一階段，探索學習階段。在業務協同推進之初，有必要通過集團的強勢主動推進。推和拉雙手并重，注重協同理念的宣貫和基本方法推進。

第二階段，實踐和發展階段。當有了一定的協同理念的人員，協同項目開展到一定成效時，這個時候主要促進各權屬公司發揮積極主動性。

第三個階段，成熟和提升階段。集團有了比較好的協同文化，要形成自主運行的協同機制，協同逐漸上升為企業全體成員的文化認同。

2.業務協同體系的頂層設計

（1）支持系統設計

組織保障機制、信息溝通和處理機制、業務機制及其平臺、資金支持機制及平臺等構成了協同體系支持系統，支持系統設計即是圍繞此類機制和平臺進行。

1）組織保障機制設計

業務協同是跨各企業層級、同時在各層級內跨部門的一項活動，有必要成立專門的業務協同部門以便于專門推進。適宜的做法是采取項目管理的方法建立三層次組織機構。第一層次在集團層面成立指導委員會，全面負責合作活動、 監督和指導項目實施并設定目標、對重大問題進行決策、確定業務協同領域和項目等。第二層次是集團層面的項目管理辦公室，負責項目監督和協調、資源調配、數據分析和處理等。第三層次是各參與成員企業的關鍵業務人員組成項目小組，負責具體活動的推進和實施。

2）資金支持平臺的建設

在產業協同項目中，新品研發、樣品制造、新品驗證及優化、市場宣傳推廣等過程中需要較多資金投入。特別是產業鏈下游的整機（車）環節，因配件采購、回報周期更長等原因，資金投入壓力更大。由單個企業承擔產業協同項目的初期資金投入，不利于充分發揮各權屬企業產業協同的積極性。為此，有必要在集團層面成立協同資金支持平臺，引導和促進各成員企業參與集團戰略類協同項目的推進。

在資金支持平臺的建立和運行中，要堅持“按照比例，分批投入、規范流程、專款專用”的原則，通常情況下，集團在項目實施周期內，根據項目資金投入預算計劃，按比例分批投入。

3）信息溝通和處理平臺設計

對大型企業集團而言，信息一旦被局限或者封閉在集團某一個企業或者少數企業時，協同機會將難以獲得。信息技術的發展為信息的溝通和處理提供了條件。借助信息化手段，建立企業集團協同信息庫，實現信息的高效溝通和處理，是企業集團進行高效協同的必由途徑。

（2）運行系統設計

支持系統是協同基礎，為協同提供資源和平臺支持。運行系統的頂層設計主要針對價值選擇、協同業務整體運作等進行，著重解決協同機會發現和付諸實施的流程問題，通常情況下，在集團層面可以采用項目管理的方式建立業務協同運行的基本機制。

1、項目立項。各權屬公司可向集團提交《集團產業協同項目立項申請書》，對項目投入、項目收益、項目人員及資源保障、項目推進計劃等內容進行說明，按程序獲得批準。

2、項目評審。集團成立協同項目評審委員會，并建立評審專家庫，組織對協同項目的定期評審，原則上每年組織一次，特殊項目根據需要經評審委員會批準后臨時組織。

3、項目實施。集團級產業協同項目獲批后，各參與單位按照項目計劃落實和組織推進，集團對項目進行協同推進和督促檢查，提供相關資源的協同支持。

4、項目驗收。集團級協同項目在實施完成后，實施單位提出申請或集團根據項目實施進度提出（階段性）驗收要求，組織相關專家進行評審驗收。

5、項目收益管理。集團對集團級產業協同項目收益情況進行監控和管理，并從收益中獲得收益提成。協同項目收益水平同時作為集團協同政策制定、項目立項評審等相關工作的依據進行應用。

（3）管理系統設計

在集團層面，需建立系列化的規范和制度，對協同體系的支持系統、運行系統進行規范管理，對協同業務的范圍、原則和流程進行整體性的設計。理念文化的作用使協同成為成員企業所有員工的“天然意識”和自覺行為，制度是工具，是文化理念的顯性表現，管理系統的設計的根本是要做好集團層面的協同文化理念建設。將“協同”作為集團新核心價值觀在實踐中加強建設，培育和發展協同文化，提升“協同創造價值”的協同意識。具體可以通過業務人員輪換、綜合性論壇和協同培訓等途徑進行實施。

六、ZG集團業務協同SWOT分析以及業務協同探索與實踐

通過對企業內外部環境和影響業務協同的相關因素的科學分析，采取適合企業實際的針對性策略，是確保企業獲取協同效應的有效方法。ZG針對業務協同工作，在進行SWOT分析基礎上，確定了業務協同的實施策略，為確定協同業務的策略和實施重點提供了依據。

（一）山東集團業務協同SWOT分析

（1）S-O分析：近年來，企業發展規模化、國際化以及信息化程度日益提高，ZG集團在發展壯大過程中形成了豐富的企業運營資源，成員企業間業務關聯性使業務協同成為企業發展內在要求，企業應充分認識協同對于集團整體發展的巨大作用。

（2）W-O分析：ZG集團成立時間短、各權屬公司之間的管理和文化存在一定差異、集團總部對于各權屬子公司的具體業務管控較弱，應進一步加強集團總部及各級權屬公司業務協同機構和職能的創新和建設，引導和促進各級成員企業間的文化和管理融合，同時要借助信息化等手段加強業務協同機制和平臺建設。

（3）S-T分析：目前外部經濟大環境和裝備制造行業表現低迷，集團各個企業應從戰略高度統一認識，通過有效協同來提高資源利用效率，以內部黃金產業鏈的打造應對當前及未來市場。

（4）W-T分析：企業間協同工作中存在的意見分歧或者矛盾，以及協同工作所帶來的額外成本負擔，需要通過集團協調調度，在業務協同方面必須對集團頂層設計進行有效創新，以加強相應的資源配置能力。

具體實施過程中， ZG集團確定了“推進產業協同，打造集團完全競爭力產品價值鏈；進行產品協同，促進集團內產品零部件協作配套；開展外部協同，加快與外部企業集團協同合作；實施產業政策協同，發揮集團協同效應”的協同策略。

（二） ZG集團業務協同探索與實踐

ZG集團在產品協同、產業協同、采購協同等方面進行了重點探索和實踐。

1.集團內產品協同

ZG針對叉車產品內部配套，在調研分析基礎上梳理15個零部件產品信息，發掘潛在合作機會，協調相關成員企業推進。目前YC4900發動機已在集團內相關叉車產品上試裝配套，具備市場推廣條件。集團內T公司貨叉等產品已經開始在B公司叉車上進行試裝驗證。

針對混凝土機械的技術及市場現狀，通過現場調研，明確了需解決的混凝土產品問題現狀，確定并實施“TC公司、SQ公司聯合開發無副車架底盤及上裝的專用攪拌車，FT公司研制專用系列減速機，提高整體性能和技術含量”的協同措施。

2.集團內產業協同

ZG集團圍繞推進打造產品差異化優勢，以“液壓動力總成”的研發和產業化為技術平臺，著力打造“發動機+液壓技術+智能化控制集成”的挖掘機、全液壓推土機、道路機械等工程機械完全競爭力產業鏈。

ZG集團組織產業鏈上各相關成員企業通過對接，協調分析確定產品的協同推進目標和分解計劃，組織成立項目指導委員會和工作小組、確立項目推進程序和項目協同機制。在項目推進過程中，堅持“適時跟進、月度現場調度、季度整體協同”，推進各項工作措施的高效實施，DH**全液壓推土機、SR**壓路機等產品目前完成性能測試，各項技術性能指標達到項目設計要求。

3.外部聯合采購

ZG集團為充分發揮國內外采購渠道優勢資源，協同國內外各級相關成員企業，建立規范的聯合采購推進流程，遵循“三度原則”（區域重合度、供應商重合度、技術重合度）綜合分析確定聯合采購物料對象，按照“項目價值及可行性分析、項目組織建立、方案及流程設計、項目實施以及項目總結改進”循環推進的方法協同推進聯合采購。

圖2 聯合采購業務推進流程圖

圖3 三度分析模型

2014年第一輪四類物料50個零部件的聯合采購已經進入實施階段，第二輪鑄鐵、鋼材、座椅和油缸四大類物料600多個零部件進入供應商報價和可信性審查階段，可為成員企業實現年度采購質量的大幅提高和成本的顯著降低。

4.對外銷售協同。ZG集團探索建立銷售渠道和客戶信息共享機制，對戰略性合作客戶資源，通過集團平臺進行產品和服務的協同整合，立足為客戶提供系統化項目解決方案，延伸同其他成員企業的戰略和業務合作關系。同外部企業集團的管理、技術和產品等信息交流和合作逐步深入。

七、協同創新帶來的新業態革命展望

企業集團“協同效應”的巨大價值使相關研究不斷深入和豐富，在互聯網背景下、在國家進一步倡導科學發展、深化產業升級和結構調整的要求下，“協同創新”必將帶來一系列的業態變革，形成新的業界形態。

（一）協同將作為一種企業生存基本準則而存在

在互聯網背景下、在信息技術的快速發展中，不具備共享和合作精神的個人和企業將逐步因效率低下、市場反應遲鈍而逐步淘汰。當前市場不景氣，許多企業面臨困境，表面上是產品或者是市場的問題，就其實質是在企業發展過程中沒有很好的處理同客戶，特別是最終市場客戶之間的價值“讓利”問題，首先要考慮最終客戶的體驗和價值需求，否則市場一旦出現波動，首先受傷的就是此類企業。企業的發展隨著信息化時代的到來而逐步回歸到企業產生的本源“降低交易成本，為客戶省去不必要的多余資源附加”，而不單純是 “盈利”。 “協同”將作為企業的生存哲學，指導企業的長期發展。

（二）協同思維使產品價值的傳遞方式發生根本性改變

在協同思想指引下，縱向產品鏈上的每一環將按照整體（最終）價值增值最大化進行產品價值分析和技術設計，直接面向產品最終用戶的價值被前所未有的高效、真實的向產業鏈上方傳遞，“客戶滿意”和“客戶價值實現”成為每一個產業環節要考慮的首要問題。各環節之間將會以前所未有的一致性來認識最終端客戶對他們的共同作用，各環節將更容易做出讓步和合作，從而為產業鏈的每一環提供更大的利益空間。

最先認識并達到這種業務協同一致性的行業產業鏈條，各環節都會以前所未有的熱情和重視程度來重新審視他們的“最終客戶”，并以最終客戶的價值體驗來指導自身改革和創新，取得市場的主動權，并因為這種協同行為的短期難以復制性，而使其獲得獨特的市場競爭優勢。

（三）協同研發和制造將促生新型產業集團形式

在社會協同運行機制背景下，沒有任何一個企業可以脫離協同而進行單打獨斗，簡單的進行規模擴展以規模實現成本競爭差異化也難以繼續獲得并鞏固市場，協同研發將以互聯網、信息化、大數據為重要載體，進行協同合作，具備開放的企業“協同精神”，以開放的心態，企業才可能獲得立足和發展。

同時，企業的協同研發和協同制造將進一步降低對“形式化集團”的依賴性，將會出現敏捷制造下的“維基型企業集團”，它有時并不以股權、戰略合作等固化形式來確定，而是一種“基于高效信息共享的產業和技術默契”來自動建立和自發形成的“產業集團關系”，組合和分離的速度會因為信息的高效共享變得更快、更頻繁。