團(tuán)隊(duì)管理模式在護(hù)士管理工作中的應(yīng)用探討

藺衛(wèi)杰

吉林省吉林市船營(yíng)區(qū)中醫(yī)院，吉林吉林 132011

在臨床護(hù)理工作中，各個(gè)科室制定的管理模式往往是從全科室整體角度出發(fā)的，經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐，不難發(fā)現(xiàn)許多管理模式和方法的瓶頸已經(jīng)日益凸顯。為了進(jìn)一步提高護(hù)士的工作效率和質(zhì)量，將全體護(hù)士化整為零，以團(tuán)隊(duì)的形式進(jìn)行管理和開(kāi)展工作，是一種簡(jiǎn)單可行的方法[1]。

1 團(tuán)隊(duì)管理模式的概念

團(tuán)隊(duì)是指由員工和管理層組成的一個(gè)共同體，該共同體合理利用每一個(gè)成員的知識(shí)和技能協(xié)同工作，解決問(wèn)題，達(dá)到共同的目標(biāo)[2]。這一概念對(duì)應(yīng)在醫(yī)院的護(hù)理管理中，就是將工作內(nèi)容相同或相近的護(hù)士組成護(hù)理團(tuán)隊(duì)，各個(gè)團(tuán)隊(duì)既是獨(dú)立的組織，擁有不同的規(guī)章制度和服務(wù)職能，又同時(shí)具有相互溝通、協(xié)作的關(guān)系，是有機(jī)的整體[3]。

2 構(gòu)建的必要性

在護(hù)士管理方面，絕大部分科室都是采取單級(jí)管理模式，即護(hù)士長(zhǎng)作為管理者，和全體護(hù)士是領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。長(zhǎng)期以來(lái)，這種管理模式并沒(méi)有成為醫(yī)院科室發(fā)展的障礙，其原因在于早期的護(hù)理工作分工簡(jiǎn)單，護(hù)理崗位就分為白班、夜班等，降低了護(hù)士長(zhǎng)管理的難度，但隨著護(hù)理學(xué)科的發(fā)展和患者對(duì)護(hù)理質(zhì)量的要求逐步提高，對(duì)臨床護(hù)理工作產(chǎn)生了巨大的影響，使臨床護(hù)理工作的分工日益詳細(xì)和明確，如很多科室的護(hù)理崗位分為大夜班、小夜班、治療班、過(guò)賬班、擺藥班、醫(yī)囑班等，顯然在這種情況下，由護(hù)士一人管理，不可能估計(jì)到護(hù)理工作的方方面面；另外這種管理模式也不利于護(hù)士的成長(zhǎng)，因?yàn)樵谶@種管理下，護(hù)士作為被管理的角色，一切的工作都聽(tīng)從護(hù)士長(zhǎng)的分工和安排，久而久之這種機(jī)械化的工作模式很容易磨滅個(gè)人的工作熱情和創(chuàng)造力。彼此之間單一的工作關(guān)系，也無(wú)法形成和諧的工作氛圍。

團(tuán)隊(duì)管理模式很好地解決了二級(jí)管理模式的弊端，具體內(nèi)容如下：在護(hù)士長(zhǎng)管理方面，分組后全體護(hù)士被化整為零，分為各個(gè)護(hù)理團(tuán)隊(duì)，各個(gè)團(tuán)隊(duì)本身都需要1名護(hù)士負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)的整體管理工作，使護(hù)士長(zhǎng)的管理重心下移，分擔(dān)了其管理方面的工作量；在護(hù)士工作方面，由于各個(gè)小組的成員數(shù)量少，很多工作都需要相互協(xié)商開(kāi)展，充分激發(fā)了每一名護(hù)士的工作熱情。另外成員之間地位較為平等，也增強(qiáng)了彼此間的聯(lián)系和溝通[4]。

3 團(tuán)隊(duì)管理模式的構(gòu)建方法

3.1 團(tuán)隊(duì)的劃分

根據(jù)各個(gè)科室護(hù)理崗位的設(shè)置和人員數(shù)量，確定團(tuán)隊(duì)劃分的方向，如前文所述，護(hù)士的崗位分為大夜班、小夜班、治療班、過(guò)賬班和擺藥班等，其中治療班由于人數(shù)較多，自然需要組成治療護(hù)理團(tuán)隊(duì)。對(duì)于一些完全以白班治療護(hù)理工作為主的科室，如血透科、康復(fù)科等，還需要對(duì)治療護(hù)理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)分，如以康復(fù)科為例，在治療護(hù)理團(tuán)隊(duì)中，細(xì)分為器械康復(fù)團(tuán)隊(duì)、按摩康復(fù)團(tuán)隊(duì)等；大夜班和小夜班雖然人數(shù)較少，但由于工作時(shí)間獨(dú)立，責(zé)任也非常重大，因此將大夜班和小夜班組成夜班團(tuán)隊(duì)，而過(guò)賬班和擺藥班等往往只需要1名護(hù)士就能獨(dú)立完成，沒(méi)有組成團(tuán)隊(duì)的必要。

3.2 團(tuán)隊(duì)成員的組成

各個(gè)團(tuán)隊(duì)在成員組成方面要遵循以下兩條標(biāo)準(zhǔn)。①必須以公平性為前提：各個(gè)崗位的工作強(qiáng)度和工作量有所差別，為了避免護(hù)士間相互攀比的心理，所有的護(hù)士在各個(gè)團(tuán)隊(duì)循環(huán)流動(dòng)工作，也就說(shuō)團(tuán)隊(duì)是固定的，但成員是變化的，以此為護(hù)士塑造一個(gè)和諧的工作環(huán)境[5]；②對(duì)于個(gè)別能力突出的護(hù)士可固定于某一團(tuán)隊(duì)中，如康復(fù)科某護(hù)士掌握非常良好的按摩技能，那么該護(hù)士可固定在按摩護(hù)理團(tuán)隊(duì)中，使其特長(zhǎng)得以充分發(fā)揮。

3.3 團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的選擇

針對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的流動(dòng)性的特點(diǎn)，本研究在負(fù)責(zé)人的選擇上制訂了如下的選擇方法，即在本次護(hù)士流動(dòng)完成后，在各個(gè)團(tuán)隊(duì)中優(yōu)先選擇職稱(chēng)最高的護(hù)士擔(dān)任負(fù)責(zé)人角色；若職稱(chēng)相同，再按學(xué)歷情況排序；若再次多人符合條件，則輪流擔(dān)任，如在某團(tuán)的護(hù)理人才隊(duì)伍中，職稱(chēng)最高的為A、B兩名主管護(hù)師，若A為本科學(xué)歷，B為專(zhuān)科專(zhuān)科，則A負(fù)責(zé)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理工作[6]。

3.4 制定團(tuán)隊(duì)工作目標(biāo)

在各個(gè)科室原管理模式下，科室目標(biāo)是一個(gè)整體的目標(biāo)[7]。團(tuán)隊(duì)管理模式將科室的護(hù)理人員劃分為不同的組隊(duì)，為了保證護(hù)理工作的有序進(jìn)行，各個(gè)團(tuán)隊(duì)也需要制訂較為獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)[8]。目標(biāo)的制訂要遵循以下三個(gè)原則。①以科室目標(biāo)為指導(dǎo)，合理分解科室目標(biāo)：各個(gè)團(tuán)隊(duì)在制訂目標(biāo)前，必須認(rèn)真分析科室的整體目標(biāo)，并以科室目標(biāo)為前提制訂團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，使團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與科室目標(biāo)相一致；②團(tuán)隊(duì)目標(biāo)間要相互協(xié)調(diào)：如同樣以康復(fù)科為例，根據(jù)患者的情況，器械康復(fù)團(tuán)隊(duì)、按摩康復(fù)團(tuán)隊(duì)要協(xié)調(diào)開(kāi)展護(hù)理工作，而不是孤立的為患者提供服務(wù)；③團(tuán)隊(duì)目標(biāo)具有動(dòng)態(tài)性：全科室的大部分護(hù)士都是輪流到各個(gè)團(tuán)隊(duì)開(kāi)展工作的，在不同的時(shí)間段，由于護(hù)士的水平和能力因人而異，同一團(tuán)隊(duì)的服務(wù)能力可能有著明顯差別，因此護(hù)士長(zhǎng)和團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人應(yīng)根據(jù)具體的情況，對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)隨時(shí)調(diào)整。

3.5 制定團(tuán)隊(duì)工作細(xì)則

同制定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)一樣，科室護(hù)士原有的工作細(xì)則也需要根據(jù)團(tuán)隊(duì)的設(shè)置而調(diào)整，而且從團(tuán)隊(duì)的管理和工作角度分析，團(tuán)隊(duì)也更需要相互獨(dú)立的工作細(xì)則，以方便工作的開(kāi)展[9]，如以最簡(jiǎn)單的上班和下班簽到為例，以往為了保證工作的公平性，往往設(shè)定統(tǒng)一的簽到時(shí)間，而實(shí)際情況是某些崗位需要更早地到崗開(kāi)展工作，由于下班時(shí)間也是固定的，等于延長(zhǎng)了這些護(hù)士的工作時(shí)間。護(hù)士組成團(tuán)隊(duì)后，不同的團(tuán)隊(duì)可以根據(jù)實(shí)際情況制訂獨(dú)立的工作時(shí)間，如需要提前工作的團(tuán)隊(duì)，可將上班時(shí)間和下班時(shí)間提前1小時(shí)，從而賦予護(hù)士工作方面更多的靈活性。

3.6 重建獎(jiǎng)懲制度

重建獎(jiǎng)懲制度對(duì)于團(tuán)隊(duì)管理模式是非常必要的，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的設(shè)置，改變了科室原有的工作目標(biāo)和工作細(xì)則，護(hù)士需要根據(jù)新的管理模式開(kāi)展工作，在工作初期，很可能對(duì)新的管理模式不是很適應(yīng)，因此需要建立一定獎(jiǎng)懲制度增加護(hù)士的工作動(dòng)力和壓力；另外團(tuán)隊(duì)管理模式增設(shè)了團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人這一崗位，負(fù)責(zé)人在工作的同時(shí)還需要承擔(dān)相應(yīng)的管理職責(zé)，無(wú)疑增加了這些人員的工作量，也需要對(duì)其給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)。

普通護(hù)士的獎(jiǎng)懲機(jī)制可采取團(tuán)隊(duì)內(nèi)部投票的方式開(kāi)展，如以月為單位，在月末團(tuán)隊(duì)成員根據(jù)彼此間的工作表現(xiàn)進(jìn)行相互打分，排名前10%的護(hù)士可授予優(yōu)秀護(hù)士稱(chēng)號(hào)，并給予一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，相反后10%的護(hù)士給予工作警告；團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的獎(jiǎng)懲制度應(yīng)由護(hù)士長(zhǎng)和團(tuán)隊(duì)內(nèi)的護(hù)士分別從上級(jí)管理層面和下級(jí)被管理層面共同評(píng)價(jià)后，再根據(jù)科室的經(jīng)濟(jì)效益，給予相應(yīng)的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，如可按120%發(fā)放獎(jiǎng)金等[10]。

4 結(jié)束語(yǔ)

在醫(yī)院中，通過(guò)建立團(tuán)隊(duì)管理模式，可以有效解決由護(hù)士長(zhǎng)一人管理全體護(hù)士的諸多弊端，為護(hù)理工作質(zhì)量和效率的提高創(chuàng)造條件。

[1]陳紅宇.加強(qiáng)護(hù)理團(tuán)隊(duì)建設(shè) 提升護(hù)理管理品質(zhì)[J].護(hù)理學(xué)報(bào)，2008，15 （3）：40-42.

[2]牛娟.構(gòu)建一支優(yōu)秀護(hù)理團(tuán)隊(duì)的探索與思考[J].護(hù)理研究，2007，21（6）：1581-1582．

[3]包衛(wèi)華.團(tuán)隊(duì)協(xié)作在醫(yī)院質(zhì)量管理中的作用[J].中國(guó)當(dāng)代醫(yī)藥，2012，19（23）：205-206.

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