新常態下如何實現精益財務轉型（上）

嘉賓主持（左一）：資深績效管理專家、Oracle全球副總裁高禮強

討論嘉賓（左二起）：輝山乳業CFO蘇永海、國美電器有限公司CFO方巍、新希望集團CFO唐勇、原柒牌集團投資財務副總裁余世勇

高禮強：CFO轉型成CEO，是現在的一個常態。CFO對于自身所處的行業也要有一個深入洞察力，而強勢的CFO已經可以制定規則。在座的每一位CFO都沒有躲在業務部門背后，甚至可以說已經在指揮業務運作。在新技術和市場環境下，財務和業務融合已經是大家的共識。但說來容易做來難，對于很多財務人員而言，仍然處于傳統的財務專業領域中。在本次高峰對話中，我們可以通過幾位嘉賓的分享，了解到在各自企業中，財務如何向業務延伸。現代財務面臨從組織、職能劃分再到系統建設的整體轉型。

蘇永海：輝山乳業2013年9月份在香港上市，我們不是僅做乳制品，而是從源頭開始的乳制品全產業鏈。隨著企業發展，需要借助資本平臺把業務做得更大，這就使得財務角色有可能比較強勢介入。從財務的角度，應該了解自身業務發展的狀態和階段。在企業里，財務團隊和CFO要想擁有影響力，需要讓老板和其他同事看到，你能夠幫助他們做什么。

在國內民營企業中，如果沒有發展到一定階段，就不會有一個規范框架，而財務體系是一個可以率先規范起來的領域。在業務不斷擴大的時候，管理部門也可以發現相應的問題。在這個過程中，財務應當把握機會，不斷加入管理體系，幫助業務部門更有效率地去管控自己的風險點，從而在這個前提下，讓一些財務制度得到認可。只有這樣，CFO才能夠把財務方面的管理經驗和理念應用到企業當中。過去幾年當中，輝山乳業的銷售額從幾個億到現在的幾十億。大家可以看到業務發展所帶來的一些管理缺陷，從而就能夠接受一些新的財務管理理念。

一個成功的CFO是要參與企業戰略的。我們要清楚到底怎樣的財務戰略可以引領一個好的發展方向。以輝山乳業在江蘇建立產業基地的項目為例，這個項目中有部分是由財務部門牽頭的。這個時候其實財務是非常有壓力的，得考慮是否能把業務帶上一個新臺階、還能挖掘出什么樣的新機會、這個業務模式能否拷貝到其他地區等等。要做好管理工作，還是應當從了解業務法陣開始。

方巍：國美今年推出全零售的戰略，現在已經成為一個線上線下融合的全品類交易平臺。國美采購、國美物流、國美售后，都已經開始服務于社會。現在在全國400多個城市里，都能看到國美物流的影子。

我們把財務分成五個階段：第一個階段是核算；第二個階段進入財務業務一體化階段；第三個階段開始把交易行為上升，建立共享服務中心；第四個階段是預算分析；第五個階段是決策分析。現在國美還處于第四階段，在采購、物流、售后、網店等業務模塊，都有財務跟進做預算分析。我們計劃通過系統改造，到2017年實現70%～80%的事前預測，提前給前方市場做好決策支撐。這就是財務在商業過程中逐漸發揮出的作用，一個企業的財務戰略可以決定公司戰略，這就是財務要實現的最高目標。

國美經過財務核算體系和財務一體化的信息建設，形成了一個財務跟業務高度一體化的信息聯合體。這實際上是流程再造的過程，在這個過程中作為一個CFO會受到很大阻力。當然，我也得到了領導很多支持，說服了整個決策層。流程再造之后，就可以實現全面預算，包括費用、資產、現金預算等。費用投入跟產出，從前端開始就可以看到。目前國美已實現了資金流和商品流合一。統一的規則和系統之下，可以提升效率。

每一個門店和每一個品類都是變化的，國美目前已經有累積三年的數據分析。這其實不僅僅屬于財務領域的工作，但這是財務人員設計出來的。在我的理解中，財務管理就是讓每一位非財務管理者也要使用財務人員設計出的工具，讓每一個管理者都成為財務管理者。

唐勇：新希望集團是以動物蛋白產業鏈為主業的多元化的綜合性的投資集團。除了大家所熟悉的農牧業主業以外，還包括化工、房地產、金融投資，以及互聯網、銀行等內容。

新希望財務是業務的組成部分，就是業務本身，只是在不同層級體現出的不同形式。新希望體系600多家企業有近百位CFO，集團會對財務提出三個要求：第一，CFO懂業務嗎？如果CFO對業務本身不了解或者理解不夠深入，那財務無論作為業務的延伸還是作為業務一部分，都很難做好。第二，財務本身是不是真正做服務了？是以姿態去介入業務？很多時候CFO是愿意介入業務的，但總是一個踩剎車者，讓人反感，這個問題應當如何化解？第三個條件，CFO本人性格應當強勢一點。做財務的人，通常強勢的不多。不同的性格可能會導致完全不同的管理效果。

財務的轉型和優化跟企業的轉型是密切相關的，特別是在今天這樣一個時代，傳統企業本身都在尋求突破和轉型。財務伴隨著這一過程，有時甚至是作為一種推動力存在。新希望是一家多元化的集團，僅在農牧領域就擁有完整產業鏈，包括從飼料到養殖、屠宰、肉食加工和零售。這每一個環節其實都是一個行業，而每個行業都有自己的特點，每一個子行業的轉型過程都分別會影響到財務轉型。這種復雜性給我們帶來很大困擾，這意味著我們必須在每個子行業當中尋找規律。在這種情況下，信息系統建設是非常重要的支撐，實現信息化之后，就可以推動全面預算。

余世勇：財務和業務融合，是向管理會計的延伸。這十年，核算型財務轉向了價值型財務。企業財務工作更多地開始圍繞上市、并購、重組、全面預算、績效管理等。管理會計是企業生命力，特征是重視全面預算、重視戰略分析。全面預算不是數字游戲，是從戰略開始，一直到規劃、預算，再到整個KPI系統。企業講經濟效益，必須重視管理。

業務和財務的溝通，應該是雙向的。包括老板在內的非財務人員也應當知道一些財務規則。財務按照業務需求設計出可以反映業績的報表和平臺，非財務人員要對此進行充分理解。這是一個雙向溝通，不能變成單向的。如果有能力，CFO要去引導業務，并跟戰略運營結合起來。上有戰略，下有考核，形成完整的體系。如果沒有這些，管理會計在企業中就形同虛設。財務人員要有戰略思維，站在CEO或者老板的角度，想一下他們在想什么。

財務部門也要創收，以價值為導向。核算體系和管理體系都要做好。有以下幾件事情可以做：第一，控制稅收成本。第二，管理費用節約，編制精準。第三理財。還有一個稅收籌劃。這樣執行下來，財務部門創收在整個業績中也能占有相當比例。