家族企業(yè)領導換代中的控制研究

趙 碩

（青島大學，山東 青島 266000）

0 序言

1）研究前述

家族企業(yè)在世界范圍內發(fā)揮著十分重要的作用，是世界范圍內所普遍存在的一種存在方式。在社會上廣泛的流傳著 “富不過三代”說法，在事實上，很多家族企業(yè)也往往逃不過這個魔咒。如何選擇合適的領導接班人來保證家族企業(yè)發(fā)展的“基業(yè)長青”，一直是家族企業(yè)發(fā)展中的難題。面對著家族企業(yè)的領導換代的特殊時期，家族企業(yè)能否很好的將企業(yè)的領導權交由合適的下一代管理，對于企業(yè)日后的發(fā)展有著重要的作用。因此在這個大的背景下進行這項研究具有十分重要的意義。

2）研究動機

本文想通過這次對于家族企業(yè)的發(fā)展的研究，來尋找一條對家族企業(yè)以后的發(fā)展具有指導意義的道路。通過列舉家族企業(yè)主在企業(yè)傳承過程中的一系列做法，并結合國內外的實例，為以后家族企業(yè)的發(fā)展道路提供范本。使家族企業(yè)在領導換代中趨利避害，得到更好更快的發(fā)展。與此同時，還可以發(fā)現(xiàn)家族企業(yè)領導換代中的風險，從而通過具體的事例分析這些風險的原因和造成的一系列的后果，以此來達到控制的目的。

1 家族企業(yè)的概述

1.1 家族企業(yè)的定義與現(xiàn)狀

潘必勝學者認為家族企業(yè)是一些能夠同時直接或者間接的掌握著企業(yè)的經(jīng)營權而且同時能夠將這些合法的傳于后代的一個或者數(shù)個具有緊密聯(lián)系的家族企業(yè)。它的具體的表現(xiàn)方式主要就是一個家族控制著公司的主要的股份，在這個家族中的主要的領導職務分有家族內部的成員擔任。

家族企業(yè)是世界范圍內所普遍存在的一種存在方式。目前的家族企業(yè)基本都是剛剛有所發(fā)展，大部分企業(yè)的根基還不是很牢固。在這個時刻在變化的社會里家族企業(yè)的發(fā)展之路可謂是困難重重。為了使自己在激烈的競爭中立于不敗之地，家族企業(yè)必須做到不斷提高自己的科技核心競爭力。但是也應該看到，處于這個時期的家族企業(yè)也面臨著領導換代的問題，因此，企業(yè)目前的發(fā)展現(xiàn)狀并不樂觀。

1.2 國際家族企業(yè)的概述及其采取的措施

美國杜邦家族是世界500強企業(yè)中最長壽的公司，有著長達248年的歷史。杜邦家族企業(yè)的發(fā)展有著其自身的發(fā)展模式。老杜邦在創(chuàng)立了自己的企業(yè)之后，并未要求自己的子女必須繼承自己的企業(yè)。杜邦對他們進行了合理的培養(yǎng)，允許他們自己去開創(chuàng)自己喜歡的事業(yè)，這些都為后來形成龐大的杜邦家族企業(yè)奠定了強大的基礎。這是國際上家族企業(yè)的領導換代中的比較成功的一個例子。杜邦采用職業(yè)經(jīng)理人的模式，用職業(yè)經(jīng)理人來代替自己管理自己的企業(yè)，給自己的兒女足夠的發(fā)展空間去開創(chuàng)自己的事業(yè)，到最后取得了雙贏的結果。這個案例充分的說明了企業(yè)要根據(jù)自己的實際情況來對自己的未來的發(fā)展道路做出選擇，確保企業(yè)獲得長足的發(fā)展。

1.3 國內家族企業(yè)

誰能夠接過我們的槍？是家族企業(yè)內部普遍存在的問題，這些也是國內的家族企業(yè)在領導換代中遇到的問題。不能否認的是，這其中不乏有通過改革獲得成功的企業(yè)，他們經(jīng)過這次改革之后獲得了長久的發(fā)展。但是也有很多企業(yè)失敗了，我們應該從成功的企業(yè)中取得經(jīng)驗，從失敗的企業(yè)中吸取教訓，避免在以后的實踐中走彎路。田煒華把家族企業(yè)繼承的模式分為了三類：鍍金模式，增量業(yè)務模式和簡單的直接繼承模式；企業(yè)家李嘉誠的家族企業(yè)的資產(chǎn)分配總的來說分配是合理的。李氏家產(chǎn)的分配充分體現(xiàn)了對于家族企業(yè)發(fā)展中的風險的規(guī)避，這對于企業(yè)日后的長足的發(fā)展有著十分重要的意義，同時也為國內家族企業(yè)的發(fā)展過程中規(guī)避風險提供了借鑒。

2 家族企業(yè)發(fā)展中的抉擇

2.1 采用“親人”會遇到的問題

在國內的家族企業(yè)的發(fā)展中，最普遍的采用的方式就是家族繼承制，這樣做是基于中國的古老的傳統(tǒng)而來的。

這里可舉例“傻子瓜子”為例。“傻子瓜子”集團宣告成立之初獲得了很好的發(fā)展，后來卻因為在家族企業(yè)的發(fā)展中權力的分配而使傻子瓜子集團走向了失敗。主要是因為在他的發(fā)展壯大的過程中分別任命他的兩個兒子擔任該集團公司的董事長、監(jiān)事長，自己卻沒有掌握實權，成了一個僅僅只有名譽的掛牌。以致于后來在發(fā)展過程中集團在很多意見上難以達成一致，最終導致了“傻子瓜子”集團走向失敗。

一個企業(yè)在發(fā)展過程中獲得長足的發(fā)展必須在企業(yè)招聘時選擇恰當?shù)娜诉x，只有這樣才會使企業(yè)朝著好的方向越走越遠。另外企業(yè)也應該在引入外來優(yōu)秀人才的同時也要適當?shù)呐囵B(yǎng)自己的得力的接班人，實現(xiàn)企業(yè)領導權的順利交接，最終實現(xiàn)企業(yè)的基業(yè)長青。

2.2 采用職業(yè)經(jīng)理人會遇到的問題

職業(yè)經(jīng)理人，主要是指那些擁有法人的財產(chǎn)權和經(jīng)營權分離的企業(yè)承擔法人財產(chǎn)保值增值責任，還要求對于法人所擁有的財產(chǎn)擁有絕對的經(jīng)營權和管理權。

在家族企業(yè)的發(fā)展中采用職業(yè)經(jīng)理人既有利處，也有弊端，我們應該全面的看待采用職業(yè)經(jīng)理人的問題。

1）采用職業(yè)經(jīng)理人的利處

（1）有利于企業(yè)的新陳代謝

合適的引入職業(yè)經(jīng)理人有著十分重要的作用。引入職業(yè)經(jīng)理人就相當于企業(yè)招聘的過程中引入外來人員，會給企業(yè)的發(fā)展帶來新鮮的空氣，新的活力。這些新引入的人員不會過多的受公司企業(yè)的各種條條框框的束縛，他們可以充分的發(fā)揮自己的創(chuàng)造力。在這種情況下，企業(yè)可以不斷地發(fā)展壯大，同時也更有利于企業(yè)的新陳代謝，權力更迭。

（2）引入“外”腦，制造“鯰魚效應”

在家族企業(yè)的發(fā)展中所存在的比較普遍的一種現(xiàn)象是各個崗位都安排了企業(yè)的“自己人”。這些人一般都是安排在了企業(yè)的一些核心崗位。這樣就會造成在工作的過程中會產(chǎn)生很多的內部矛盾。為了很好的規(guī)避這種風險，就應該引入職業(yè)經(jīng)理人，這既可以彌補家族自身人員與能力的不足，又可以讓企業(yè)獲得不斷的發(fā)展。職業(yè)經(jīng)理人的引入可以打破企業(yè)內部的發(fā)展制造不和諧的效應，有利于企業(yè)的內部平衡。可以在公司內部形成一股爭優(yōu)爭先的文化氛圍，一定程度上使那些平庸的家族企業(yè)的內部人員意識到一定的危機，進而不斷地發(fā)展自己，努力工作，從而使公司上下都能形成一股良好的工作氛圍。如同管理學上常常引入的“鯰魚效應”一樣。

2）職業(yè)經(jīng)理人的不足

（1）不能短時間適應企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏

由于企業(yè)引入職業(yè)經(jīng)理人的目的就是使企業(yè)獲得不斷地發(fā)展，因此企業(yè)的領導者十分希望在企業(yè)引入職業(yè)經(jīng)理人后他們能夠快速的適應企業(yè)的發(fā)展節(jié)奏，快速的進入工作狀態(tài)，但是應該看到，由于種種原因的存在，這樣會在無形中誒職業(yè)經(jīng)理人帶來巨大的壓力，不能使其全身心的投入到工作中來，不利于企業(yè)的發(fā)展。

（2）職業(yè)經(jīng)理人的選拔帶有一定的難度

選拔是職業(yè)經(jīng)理人的一個比較重要的問題，它的關鍵所在是選用何種標準的人才。選拔人才這個過程在家族企業(yè)的發(fā)展過程中十分的重要。選錯人會給企業(yè)帶來不可彌補的損失，造成企業(yè)資產(chǎn)的流失。

3 家族企業(yè)對換代中風險的控制

對于家族企業(yè)的領導換代中可能遇到的風險，有以下幾種情況：

3.1 病急亂投醫(yī)

有的企業(yè)在發(fā)展過程中會遇到一系列的問題，但是因為這些家族企業(yè)大都是年輕的企業(yè)，沒有經(jīng)歷過什么嚴格意義上的大的變革。因此，當企業(yè)遇到這樣的大的問題需要處理的時候，就會慌亂失措，不知道自己究竟具體應該采取哪種措施。就會出現(xiàn)病急亂投醫(yī)的現(xiàn)象，盲目的采取措施。這有時候會給企業(yè)帶來不良的影響，面對這種風險的出現(xiàn)，我們應該加大對于領導者的培養(yǎng)，努力培養(yǎng)出一批有擔當?shù)念I導者，從而保證企業(yè)在發(fā)展的過程中能夠取得成功。

3.2 改革不適當

企業(yè)要想順利的轉換成功，就必須充分考慮企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，從自身的實際情況出發(fā)來做出合適的選擇。但是也應該知道，即使是采取的措施基本相同也可能會收到不同的結果。面對著那些失敗的案例我們分析其主要原因可能是因為企業(yè)領導人的改革的措施的不利造成的。這給我們的啟示就是要培養(yǎng)出有領導能力的領導者和聘任一定的專業(yè)人員，對于公司的重大的決策做出正確的分析，并且給出適當?shù)慕ㄗh。

4 結束語

在這場轟動的家族企業(yè)的領導權的轉換的博弈中，出現(xiàn)了兩種不同的情況，主要是因為他們所采取的不同的措施。因此可以看出在家族企業(yè)的領導換代中的每個選擇都是至關重要的。處在這個年代，老一輩的領導人都已經(jīng)處于退休的年齡了，在這個時期研究家族企業(yè)領導換代至關重要。研究家族企業(yè)領導換代中的風險及控制十分重要。我們所要做的是分析不可以為企業(yè)同的家族企業(yè)的實際的情況，并且對于他們所采取措施后得到的不同的結果再次進行分析。通過以上的分析情況，為企業(yè)以后的各種各樣的發(fā)展提供一定的藍本，有利于企業(yè)更好更快地發(fā)展。

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