建設(shè)工程項目管理模式探討

1 建設(shè)工程項目管理的常用模式

1.1 設(shè)計—招標(biāo)—建造(Design-Bid-Build)模式

DBB模式是一種由業(yè)主與設(shè)計單位(建筑師或者工程師)簽訂專業(yè)的服務(wù)合同，委托其進(jìn)行前期策劃、研究等相關(guān)工作的管理模式，工程的質(zhì)量和進(jìn)度都必須按照描述的要求和原則進(jìn)行，整體形式較為簡單。

在DBB模式約束下，各個階段必須依次執(zhí)行，故管理方法較成熟。DBB模式具有如下優(yōu)勢:工程項目的實施要按照先設(shè)計再最后進(jìn)行建設(shè)的流程依次進(jìn)行，管理方法和技術(shù)手段較為成熟;設(shè)計方、施工方獨立分別完成工程設(shè)計、工程施工的任務(wù)，各方分工明確，互不影響且責(zé)任到位;實際的圖紙在招投標(biāo)之前就已經(jīng)完成，項目所需要的費用業(yè)主心知肚明。缺點主要為:設(shè)計與施工相分離，不利于工程事故的責(zé)任劃分，較難實現(xiàn)設(shè)計施工的整合和優(yōu)化;項目的進(jìn)行周期長，管理費用較高。

1.2 設(shè)計——建造(Design-Build，DB)模式

DB模式是指在項目的最初階段，業(yè)主發(fā)出競標(biāo)公告，請幾家具有資格的承包商競標(biāo)，各承包商提出設(shè)計方案并給出初步的費用預(yù)算，最后業(yè)主進(jìn)行選擇，中標(biāo)的承包商負(fù)責(zé)項目的設(shè)計和施工。

一定條件下，DB模式具有一定的優(yōu)勢:業(yè)主和承包商密切合作;能夠有效控制成本;便于進(jìn)度控制、縮短工期;風(fēng)險責(zé)任單一。但是DB模式也存在一定缺陷:業(yè)主對設(shè)計缺乏控制，承包商的作用被放大;承包商承擔(dān)風(fēng)險大;業(yè)主在招標(biāo)時描述是否完善和全面明確對建筑的質(zhì)量有很大的影響;出現(xiàn)時間較短，沒有專門的險種予以保護(hù)。

1.3 建筑工程管理(Construction Management，CM)模式

CM模式是指將建設(shè)過程分為若干個階段執(zhí)行，進(jìn)行分段設(shè)計、招標(biāo)、施工，促使施工盡早開始，以達(dá)到加快建設(shè)進(jìn)度的目的。CM模式一般分為代理型和非代理型(或風(fēng)險型)兩種。代理型CM模式是指業(yè)主與CM單位簽訂咨詢服務(wù)的相關(guān)合同，同時與各承包商簽訂施工的相關(guān)合同，CM單位根據(jù)業(yè)主與各個承包商所簽訂的施工合同的進(jìn)行工程管理。非代理型CM模式中，業(yè)主不與施工承包商簽訂工程施工相關(guān)的合同，業(yè)主對于工程投資不進(jìn)行直接控制，因此，業(yè)主為了降低風(fēng)險，通常要求在CM合同中預(yù)先確定一個最大工程價格(GMP)，超過部分須由CM單位承擔(dān)。

CM模式的優(yōu)點:在CM模式中工程設(shè)計和施工在早期就進(jìn)行一定的溝通，有利于對工程設(shè)計提出合理的建議減少設(shè)計變導(dǎo)致的資金變化，從而降低工程造價;使用較為分散的合同，有助于縮短建設(shè)的周期;有助于對創(chuàng)新型人才進(jìn)行一定的培養(yǎng)和鍛煉。然而，CM模式也有其自身的弊端:在招投標(biāo)選擇承包人對項目費用的估計可能不準(zhǔn)確，使得風(fēng)險較大;設(shè)計單位要承受來自業(yè)主、承包人的壓力，必須調(diào)好三方的關(guān)系才能不影響設(shè)計質(zhì)量。

1.4 設(shè)計一采購一建設(shè)(Engineering Procurement Construction，EPC)模式

EPC模式是指項目決策階段之后，經(jīng)過設(shè)計和招標(biāo)，業(yè)主委托一家工程公司進(jìn)行的從設(shè)計到采購最后建造的總承包一種管理模式。

EPC模式有以下的優(yōu)點:在項目建設(shè)過程中，設(shè)計、采購、施工等工作全部交付給總承包商，業(yè)主只需負(fù)責(zé)整體的管理和控制，可以提高效率;總承包商可以發(fā)揮主動性，利用自身先進(jìn)的管理經(jīng)驗創(chuàng)造更高的效益和價值;設(shè)計變更次數(shù)得到有效的控制，確保工期較短;EPC模式采用的是總價合同，項目的最終價格和工期有很大程度的確定性。與之相應(yīng)，EPC模式也有其缺點:業(yè)主無法對工程項目進(jìn)行全程的過程控制，主動性差;總承包商對整個項目的成本、工期和質(zhì)量全權(quán)負(fù)責(zé)，承擔(dān)的壓力和風(fēng)險比較大。

1.5 項目管理承包商(Project Management Contractor，PMC)模式

PMC模式又叫做項目管理合同模式，是指項目管理承包商代表業(yè)主對工程項目全權(quán)負(fù)責(zé)，進(jìn)行全過程、全方位的項目管理。一些大型項目，組織復(fù)雜、技術(shù)和管理的難度較大，需協(xié)調(diào)的工作較多，業(yè)主通常會選擇PMC承包商進(jìn)行項目管理承包。PMC承包商一般根據(jù)自身經(jīng)驗，對項目進(jìn)行系統(tǒng)化、有組織的、多方面的計劃管理，效率較高。

PMC模式的優(yōu)點:承包商可以利用管理公司的專業(yè)水平對項目進(jìn)行科學(xué)化的管理，滿足系統(tǒng)化和集成化的要求，提高項目的管理水平;便于進(jìn)行設(shè)計優(yōu)化，降低項目的周期成本;有利于協(xié)助業(yè)主取得高額的非公司負(fù)債型融資，降低投資的風(fēng)險。PMC模式存在的缺陷:只適用于合作的大型項目管理的大型企業(yè)，范圍小;PMC項目復(fù)雜度和困難度大。

2 幾種模式的適用和選擇情況

以上幾種建設(shè)工程項目管理模式都是在一定的管理需求下發(fā)展起來的，因此每一種模式都具有一定的優(yōu)勢和劣勢，具有其獨特的適用性。學(xué)會采用適合的建設(shè)工程項目管理模式是高效、高質(zhì)完成工程項目的關(guān)鍵，在選擇何種管理模式時要充分考慮該種模式的優(yōu)缺點及適用性，并與其他模式對比，進(jìn)行多方面的權(quán)衡，進(jìn)而選擇最佳的管理模式。

DBB管理模式是目前在世界范圍內(nèi)較為通用的主流管理模式，而DB模式適用于技術(shù)不是特別復(fù)雜的工程，經(jīng)常適用于以土木工程為主的項目上，如公共基礎(chǔ)建筑、交通設(shè)施、橋梁和道路燈等等。CM模式通常適用于建設(shè)周期長、工期緊、投資規(guī)模大、技術(shù)復(fù)雜、組成和參與單位較多的項目，對于規(guī)模小、工期短，、技術(shù)成熟的常規(guī)項目不太適用，例如常規(guī)的多層住宅和小型項目等等。PMC模式適用投資和規(guī)模巨大，工藝復(fù)雜的大型項目，也適用于對工程的技術(shù)工藝不熟悉的項目，所以PMC模式需要管理承包商有豐富的經(jīng)驗，例如:利用銀行、金融機(jī)構(gòu)貸款和出口信貸建設(shè)的項目，最適用的管理模式就是PMC模式。

3 總結(jié)

文章主要對建設(shè)工程項目的管理模式進(jìn)行了一定的介紹，并對其各自的適用情況和優(yōu)缺點進(jìn)行分析，這些管理模式都是在長期的發(fā)展中針對一定的問題或情況應(yīng)勢而產(chǎn)生的，因此并不存在孰強(qiáng)孰弱之分，只是各自有不同的服務(wù)對象。對于項目管理者來說，掌握項目建設(shè)管理的專業(yè)領(lǐng)域的相關(guān)知識，熟悉常用的管理模式，并能夠根據(jù)要實施的工程進(jìn)行最佳的選擇是一項不可缺失的技能，這對于其自身創(chuàng)造的價值以及完成建設(shè)工程具有不可忽視的作用。

[1]羅晉.對建設(shè)工程項目管理模式的探討[J].華南理工大學(xué)，2012(12).

[2]趙利.并行建設(shè)工程項目管理模式研究[J].項目管理技術(shù)，2011(9).