淺析建筑工程管理模式的創(chuàng)新與應(yīng)用

摘要：建筑工程管理工作對工程投資主體的經(jīng)濟利益、施工企業(yè)的經(jīng)濟效益有著重要的影響。近年來，隨著我國可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的實施，建筑工程項目的建設(shè)也逐漸增多。針對我國建筑工程項目管理模式不能完全適應(yīng)現(xiàn)代工程建設(shè)發(fā)展的需求，現(xiàn)代建筑工程企業(yè)必須積極進行工程管理模式的創(chuàng)新與探索，以此促進企業(yè)管理工作的開展，促進企業(yè)的健康發(fā)展。現(xiàn)就建筑工程管理模式的創(chuàng)新與應(yīng)用進行簡要論述。

文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：1671-864X（2015）04-0149-01

近年來，我國社會市場經(jīng)濟得到了迅猛的發(fā)展，促進了建筑工程的快速發(fā)展，建筑工程的作用顯得日益突出。為了有效規(guī)范和制約建筑工程，我國建筑企業(yè)實施了建筑工程管理。然而，傳統(tǒng)的建筑工程管理模式已經(jīng)不能夠滿足現(xiàn)代建筑工程的切實需要，存在許多問題，制約了建筑工程的穩(wěn)定發(fā)展。因此，建筑工程管理模式的創(chuàng)新與應(yīng)用成為人們關(guān)注的重點，通過完善建筑工程管理模式，能夠提高建筑工程管理水平，促進建筑企業(yè)的長期發(fā)展。

一、建筑工程管理的重要作用

建筑工程管理具有重要的作用，是建筑工程的基本組成部分。建筑工程管理工作要求建筑企業(yè)嚴(yán)格按照國家相關(guān)規(guī)定對建筑工程整個過程進行科學(xué)的管理，確保建筑工程的合理性，有效避免各種安全事故的產(chǎn)生。由于建筑工程管理包括了工程監(jiān)理管理、建設(shè)材料管理、工程成本管理和工程規(guī)劃管理，決定了建筑工程管理的復(fù)雜性，只有處理好各部門之間的關(guān)系，才能夠保證建筑工程管理工作的質(zhì)量和效率。此外，建筑工程管理工作通過系統(tǒng)化管理，能夠規(guī)范建筑企業(yè)的工程建設(shè)，保證建筑工程的按時交工，提高工程項目的整體效益。

二、我國建筑工程管理傳統(tǒng)模式的現(xiàn)狀分析

（一）業(yè)主自建模式分析。業(yè)主自建模式，是我國建筑工程項目管理的傳統(tǒng)模式，在監(jiān)理制度建立之前，一直都采用這種管理模式。在這種模式下，業(yè)主自行管理建筑工程，直接負責(zé)一切工程項目的建設(shè)管理，臨時組織一個機構(gòu)，由于業(yè)主知識、經(jīng)驗、技術(shù)等方面的不足，往往會造成工程項目建設(shè)成本的增加，不能充分合理利用資源。改革開放以來，隨著市場經(jīng)濟體制的確立，這種模式逐漸被監(jiān)理模式等所取代。

（二）CM 模式。建筑工程管理傳統(tǒng)模式中的CM 模式是20世紀(jì)出現(xiàn)的建筑管理模式，其主要含義是業(yè)主將建筑工程項目交于專業(yè)人員管理，能夠加快建筑工程設(shè)計和施工進度，是一種建筑工程管理控制方法。采用CM 模式進行建筑工程管理過程中，不僅可以采用邊設(shè)計邊施工，還可以最快速地將設(shè)計者的理念表現(xiàn)出來。在CM 模式管理下，建筑企業(yè)直接領(lǐng)導(dǎo)建筑工程項目，業(yè)主與承包商的合同采用的承包方式通常是成本加利潤。現(xiàn)階段，CM 模式在一些建筑工程管理中應(yīng)用，但是其應(yīng)用仍處于未成熟的狀態(tài)。

（三）監(jiān)理模式。考慮到業(yè)主自建模式存在的業(yè)主知識、技術(shù)、經(jīng)驗的不足，為了提高建筑工程管理的能力和水平，進而規(guī)范建筑工程管理，我國已經(jīng)建立了建筑工程監(jiān)理制度，這種模式已經(jīng)在建筑工程建設(shè)項目中被廣泛地應(yīng)用，能夠有效解決業(yè)主知識缺乏的問題。建筑工程管理監(jiān)理模式涉及到承包商、業(yè)主和監(jiān)理單位三方的關(guān)系。具體地，業(yè)主主要承擔(dān)與承包商簽訂合同，并且委托監(jiān)理方對建筑工程建設(shè)進行管理。但是，建立模式并非是一種全過程的建筑工程管理，很容易出現(xiàn)監(jiān)理單位不履行職責(zé)的現(xiàn)象，會給建筑工程造成一定的經(jīng)濟損失。

（四）ECP 模式。ECP意義是：設(shè)計，采購，施工。ECP 模式是目前國際上比較流行和普遍采用的一種成熟的建筑工程管理模式。在EPC 模式下，業(yè)主將建筑工程建設(shè)項目委托給專業(yè)化的隊伍來進行工程的相關(guān)管理工作， 包括采購、設(shè)計、施工、試運行服務(wù)等。這樣做的優(yōu)點在于，不僅可以保證工程項目進度，還可以保證建設(shè)中各個環(huán)節(jié)的有效銜接。這種模式存在的缺點是業(yè)主在實際建筑工程項目中會經(jīng)常過問建設(shè)的有關(guān)事項，不合時宜地參與建設(shè)項目管理中，有些業(yè)主還自行組織招標(biāo)，使得ECP 模式不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。

（五）PMC模式分析。

PMC是指業(yè)主在項目建設(shè)管理過程中，與PMC承包商簽訂全過程、全要素管理的合同，包括項目投資安排、采購、施工等方面，但目前我國對PMC管理仍然比較陌生，缺乏相關(guān)的管理人才，尤其項目管理經(jīng)驗。

三、建筑工程管理模式的創(chuàng)新與應(yīng)用

（一）引入PM 模式。傳統(tǒng)的管理模式不能做到全過程、全要素的管理，而PM 模式可以實現(xiàn)對建筑工程全過程、全要素的管理，最大化地利用人力和物力，做到管理科學(xué)化、專業(yè)化和更具組織性，提高建筑工程管理水平，適應(yīng)實際需求。

（二）采用滾動開發(fā)模式。滾動開發(fā)模式是針對流域水電開發(fā)建立的管理模式，即建立專業(yè)化的隊伍，分別負責(zé)流域水電開發(fā)管理不同階段的工作，有的負責(zé)前期建設(shè)，有的負責(zé)后期管理，呈梯級式管理。這樣做既可以加快工作效率，降低生產(chǎn)升本，保證工作進度，提高管理水平，而且可以充分利用人力和物力，使項目管理分工明確，更加專業(yè)化。

（三）運用EPC管理模式。相比傳統(tǒng)的管理模式，EPC 模式提供更加科學(xué)人性化的服務(wù)，提高建設(shè)效率，縮短工期，創(chuàng)造了更大的效率。以上建議都是在吸收國外先進經(jīng)驗的基礎(chǔ)上采取的管理模式，但在吸收的基礎(chǔ)上，應(yīng)結(jié)合自身實際實現(xiàn)一些突破創(chuàng)新，并將這些創(chuàng)新理念運用到實際中。一是建立一支綜合素質(zhì)優(yōu)秀的團隊，優(yōu)化組織機構(gòu)。二是建立建筑工程項目的評估、監(jiān)督和考核管理機制。建筑工程項目的建設(shè)，首先要對其進行評估，分析項目工程是否具有可行性，尤其是對工程項目的成本進行綜合分析。通過建立評估、監(jiān)督和考核機制，對建筑工程的建設(shè)進行分析評價，提高競爭力，完善工程管理模式，提高項目投資效益。三是將這些創(chuàng)新理念運用到建筑工程管理中，不斷優(yōu)化建筑工程管理，根據(jù)實際情況及現(xiàn)狀，采用更適用、更具創(chuàng)新性、更科學(xué)、更有效的管理模式，最終促進建筑工程項目的開發(fā)建設(shè)和建筑管理工作的開展。

結(jié)論

綜述所述，傳統(tǒng)的建筑工程管理模式已經(jīng)很難適應(yīng)建筑工程發(fā)展的要求，尤其是在當(dāng)今市場競爭如此激烈，社會發(fā)展需求如此之多的情形下，面對復(fù)雜多變的形勢，建筑工程管理模式必須做出改進，尋求創(chuàng)新以適應(yīng)社會發(fā)展的需要。