吉利ERP之旅

侯瑞

始建于1986年的浙江吉利控股集團，1997年起就專注于汽車制造業，連續九年進入中國汽車行業十強，是國家“創新型企業”和“國家汽車整車出口基地企業”。目前，吉利控股集團已擁有臺州、寧波、湘潭、成都等多個生產制造基地，為此，吉利集團積極利用信息化手段，創建完善營銷和管理網絡。而作為已在吉利工作十多年的章正柱，則親眼見證了吉利集團的信息化建設之路。這其中，“一波三折”的ERP建設過程更是讓他記憶猶新。

共識：多付輪胎成本的困惑

吉利集團的ERP建設起步很早，2002年就首次啟動了ERP項目建設。提起在全公司推動ERP項目的初衷，章正柱首先說：“我們的ERP推行跟輪胎有關。”

有一次，吉利董事長李書福問管生產的同事，“你知道，一輛汽車有幾個輪胎嗎？”章正柱解釋說：“這個，可能外行人都會以為答案是4個；其實我們的工作人員都知道，應該是5個，因為還有個備胎。”

當時，工作人員回答說：“這個我知道，有五個輪胎。”于是，李書福董事長進一步問出了他的困惑：“那如果是這樣，當我們生產20000輛汽車時，為什么供應商要問我們收110000甚至120000個輪胎的錢呢？”

其實，這正是當時吉利集團生產管理的困惑，也是推進ERP項目的背景和初衷。吉利人希望能將物資、生產等管理起來，于是想到了信息化手段。“我們的董事長有很強的戰略眼光。”章正柱說，“他當時就提出了一句口號：企業管理現代化，現代管理數字化，數字管理自動化。這就是董事長提出信息化管理的雛形。”

2002年，吉利為完善集團管理，專門請來一位職業經理人。這位職業經理人來到吉利后提出，如果吉利希望解決物質管理、財務對賬等管理問題，那么必須要上ERP項目。章正柱回憶道：“李書福董事長在了解ERP之后認為，如果一個企業希望健康正常的發展，那么必須上一些像ERP這樣的核心信息系統，因此決定建設ERP系統。”

當時，為了順利推進ERP項目的實施，吉利集團專門在寧波基地召開了一次廣場會，吉利領導人在會場上說：“很多人都說，不上ERP是等死，上ERP是找死。而我們既不想找死也不想等死，怎么辦？那就一定要把這件事做成！”在此次的大會上，吉利領導人發出了“不換腦袋就換人”的口號，吉利上下眾志成城，下定決心一定要讓ERP項目上線。

然而，第一次ERP建設并未成功地上線。受當時的管理基礎等條件所限，ERP的推進工作阻力很大，作為當時的“一把手”工程，吉利人希望通過ERP把集團的管理提上一個臺階還是比較難的。章正柱總結第一次的建設經驗時說：“第一次的ERP項目建設，計劃在臺州和寧波兩個汽車公司同時開展，并且將汽車行業的五大核心模塊全部上線，這樣ERP項目的面鋪得太廣、戰線又拉得很長，對于當時的吉利來說，推進工作就特別吃力。”

選型：4對4背后的國際化考量

事實上，第一次的ERP項目實施并不是完全失敗，比如其中的倉儲MM模塊就在正常使用，只是未能跟財務模塊打通。在這樣的情況下，2003年，吉利集團再次對是否繼續使用ERP，以及是否繼續使用SAP的ERP進行討論。其實，對繼續使用ERP大家已達成共識，但是對是否使用SAP的ERP，大家卻很有爭議。章正柱回憶當時的情況說：“一部分人認為，SAP是德國的軟件，對管理的標準化、細致化要求較高，用在中國的企業上有點‘水土不服，希望ERP能‘國產化，先使用金蝶、用友等品牌，等吉利的管理提升一定水平后，條件成熟了再用SAP。另一部分人卻認為，當時國內的絕大數汽車企業都在使用SAP 的ERP，而吉利同樣是作為生產汽車企業，為什么用不好SAP的ERP？另外，其他企業能使用SAP的產品，說明人家的管理水平已經達到相關的要求，而吉利如果滿足現狀，不迎頭趕上，將有可能喪失競爭力，所以很有必要借此機會讓吉利的管理‘上一個臺階。”

在這樣的背景下，包括董事長李書福在內的九位吉利集團最高層領導就此事召開了專題會，對是否使用SAP的ERP進行了投票表決。戲劇性的是，除了董事長以外的八位董事出現了4：4的投票結果，問題又重新拋回給了李書福董事長。

面對這樣的“僵局”，當時吉利的財務副總裁提出：“吉利要想在國際化大舞臺發展，想在香港上市，眼光就不能局限于國內市場。比如，在香港上市就必須支持多幣種結算，海外的并購計劃也有多語言、多時差等需求，諸如此類的軟件需求決定著吉利需要SAP這樣的ERP。”

2003年下半年，吉利集團在總結經驗、對自身管理查漏補“課”的基礎上，決定再次啟動SAP的ERP項目。同時，吉利集團這次“狠心下血本”，找來IBM進行建設，并且縮小戰線，只選取了寧波公司集中精力先行推廣ERP項目。

第二次ERP項目的實施讓基礎功能都實現了，比如五大模塊、三大財務報表都建立并使用起來了。然而，此次的項目建設并沒有完全得到集團公司高層領導的認可，因為這離李書福董事長當初設想的“一車一成本”還有相當一段距離。

制度與考核：有效的“胡蘿卜+大棒”策略

2005年，吉利集團以臨海工廠作為基地，啟動實施第三次ERP項目。第三次實施，一反之前以IT部門為主導推進ERP項目的方式，改為由業務部門掛帥，以當時臨海公司負責管理的負責人任ERP項目組長，IT部門負責人任副組長組成項目組。

第三次的項目建設過程中，項目經理設置了強有力的管理措施。例如推行項目日清，即每天下班前，所有項目負責人集中起來開會，將每個項目的完成情況總結匯報，提出下一步計劃和需配合的項目，并對存在的問題進行現場解決，不解決就不完會、不下班，做到“當日事當日畢”。除此之外，實行周例會、月報等制度，這些強有力的管理體系在此次項目建設過程中得到很好的利用。“此后，我們保存了這些有效的制度，作為我們信息化部門管理的原則或者標準。”章正柱回顧道。

此外，項目組對工作人員考核提出了高標準嚴要求的方法。對項目組的全職工作人員工資預留30%，在項目保質保量的按時成功上線后，將雙倍返還；對項目組的兼職工作人員工資預留20%，在項目保質保量的按時成功上線后，也將雙倍返還。這樣的制度在提高大家對項目關注度的同時，還保持了大家的團結性，因為大家必須合作才能完成整個項目。另外，還有更嚴厲的考核制度——遲到一次，即使差一分鐘，也要罰款50元；相關工作拖延未完成，罰款200元一天等等。“說起來很好玩，開會第一天，項目組長遲到了。于是，他掏出50元錢交上去。”章正柱笑著回憶。“其實，他是故意遲到的。他想向大家表明，制度的確立不是鬧著玩的，不管誰，每個人都必須遵守！”

另一方面，根據之前的建設經驗，鑒于建設過程中數據的準確率不高，還專門成立數據組，由章正柱任數據組組長。當時，吉利集團提出口號“ERP，三分技術、七分管理、十二分數據”，對數據提出了高標準嚴要求。“我們首先對包括零部件編碼、供應商編碼等全部涉及到編碼體系的數據進行了重新識別和梳理。”章正柱說。“另外，對靜態、動態、檢驗數據的工具進行開發，整個數據小組的建設我們花了很多心血和功夫。”正是因此，第一次臨海數據月結上，沒有發現任何的錯誤，這是連負責第三次項目實施工作的德勤公司都沒遇到過的情況。

這次的ERP項目建設得到了高度肯定，只用了三個多月就完成了項目建設。此后，吉利集團以臨海的ERP項目為模版，向其他公司推進。現在，除了新基地以外的吉利集團其他企業全部都已經應用了ERP系統。

藍圖：遷云瘦身之旅

“如今，我們覺得實施ERP就像人需要喝水、呼吸一樣，是一項標配的項目，是一件理所當然的事情。”章正柱回顧說，“但現在來看，我們當時的ERP站在集團的層面還是有很多問題的，所以今年我們特地啟動了ERP優化項目。”

隨著吉利集團公司規模一再擴展，集團數據量的一再增加，現在集團的一張報表可能需要好幾十個小時的時間才能“跑出來”，同時占用的系統資源非常高。這就意味著，當月底財務“跑”報表時，業務可能就操作不了，需要等很久。另外，集團的財務報表因為需要合并，往往需要好幾天甚至十幾天才能出來，集團的財務信息往往很滯后。

針對集團目前使用ERP產生的種種問題，吉利集團信息系統部分別設立了長、中、短三期工作目標。短期工作是解決IT層面的架構調整、性能改善和優化等；中期工作是數據層面的，例如清理垃圾數據、優化流程等；長期工作則是進行整個平臺的改進。

未來，吉利的ERP要做“減法”，要“瘦身”。吉利集團希望能夠將ERP平臺遷上云平臺，通過云應用來實現各種服務，并構建應用云，最終實現“六個統一”—— 數據編碼統一、數據庫統一、開發平臺和接口標準統一、集成平臺統一、流程引擎統一、企業門戶統一。

“在我的設想中，理想的信息化平臺可能對企業所有人員來說只是一個內部網站，登錄后每個人有著自己個性化的頁面，他所需了解的信息都能快速得到，他要處理的業務都分類呈現，他可以在線處理絕大多數決策和審批。”章正柱面對自己規劃的未來藍圖侃侃而談：“對于用戶來說，他甚至不知道企業的信息系統是怎么組成的，也無需在多個系統中頻繁切換，更無需重復輸入各種用戶名和密碼。對IT部門來說，企業的信息系統是自適應的，只需簡單通過配置就可以支持業務的變化，所有的系統之間接口都是已經開發好適配接口，只需定義就可以實現集成，所有的數據都是實時同步，服務器和存儲資源都支持即時拓展……”