供應鏈下非項目類電力物資全流程管控

曾雪芳 馬蓉芬 賈乃石 楊小蕾 吳 凡 楊 平

（1.國網福建省電力有限公司廈門供電公司，福建 廈門 361000；2.國網信通億力科技有限責任公司，福建 福州 350003）

0 概述

非項目類物資引入供應鏈理念，打破了物資條線與財務、技術、生產等其他條線業務相互獨立的管理模式，建立各個專業職能部門橫向協同共管、資源數據共享的全流程管控機制，有力推動廈門供電公司的物資管理從單純的物資采購管理向物資全供應鏈管理的轉型。建立與財務協同，制定了財務預算額度，對預算執行偏差進行實時溝通、協調和預警，實現非項目類物資的預算下達、計劃審批、付款審批及監控分析的閉環管理；建立與技術部門協同，對同類產品中多余的、重復的、低功能的物資品種和規格進行簡化、選優,并考慮通用互換性，選擇最有代表性、規格適中、用量較大、結構較先進的物資品種形成采購目錄和消耗定額，保證生產的連續性和均衡性完善，優化庫存結構，避免超儲積壓和控制資金占用；建立與生產部門協同，實時動態、準確查詢庫存物資的在庫及使用去向情況，透明化班組庫保管的庫存信息，靈活調配，互相調劑，實現最大限度壓縮庫存，提高庫存資源配置能力，改變了廢舊物資管理邊緣化、分散化的現狀，強化廢舊物資管理在全壽命周期中的閉環管理地位，實現物資價值最大化利用和殘余價值的有效回收。

1 非項目物資管理存在的問題急待破解

1.1 預算控制難

長期以來消耗類物資、低值易耗品、備品備件等非項目物資的預算管控采用事后控制方式，以期末發生值做為預算警戒標準，沒有充分考慮已完成訂貨的在途物資和已經審批通過的采購申請，物流、信息流不一致導致預算超概，造成到貨物資不能領用，庫存資金占用大、到貨物資不能結算，還容易與供應商產生合同糾紛。由于使用部門不能全面掌握預算信息，無法根據剩余額度及時進行偏差的調整，預算執行的時序進度不均衡現象時有發生。

1.2 計劃管理難

非項目類物資的計劃管理難題主要體現為 “平衡利庫難”、“采購審批無依據”、“重復采購多”。由于先前未建立統一信息平臺，各部門已領用未安裝或消耗物資分散在各部門自行管理，庫存信息不共享，物資公司平衡利庫工作難度大，需要人工進行計劃和庫存的匹配利用，造成重復采購；同時采購計劃審批無相應數據做為標準，無法科學地對采購的必要性和合理性進行把關，導致資源配置的浪費。

1.3 出庫管控難

部門或班組倉儲點的庫存物資管理較不規范，物資從區域庫領出到班組，不可能當天安裝或消耗，暫存班組的物資入庫登記不全，存在賬實不符風險；物資消耗后未及時登記使用去向和用途，存在物資流失風險；辦公用品、工器具等重點低值易耗品未納入低值易耗品卡片管理，存在保管責任不明風險；全公司范圍內班組庫物資不能互相調拔，造成多頭儲備浪費。

1.4 廢舊回收難

生產運維材料無拆舊回收登記。元器件拆除無標準，無法判定是否可利用，殘余價值不能最大化利用。重復利用差異化鑒定，未充分考慮區域差別。

2 非項目類電力物資管理現狀及供應鏈的實施

2.1 推行預算管控，降低物耗水平

在ERP系統預算管制體系中，項目類物資需要立項、省公司下達項目定義號才能采購，而非項目類物資未具備預算控制功能，長期以來由財務部在結算末端進行事后警示、限制領用、拒付貨款的總預算控制方式。這種總預算控制方式無法細分科目，核算不夠精細，無法為物資管理決策提供參考。而且由于未考慮在途采購資金和庫存占用金額，材料費結算信息往往滯后，造成物資需求部門采購申請的物資到貨后，因部門預算額度超支無法領用，貨款無法結算。

廈門供電公司在ERP系統中，開發全流程管控應用系統，彌補完善ERP系統的非項目類物資的預算管控功能。在全流程管控預算模塊，部門可以完整看到四個階段節點預算，即期末發生金額、已訂貨在途金額，已審批通過采購申請預估金額和剩余額度。可以完整體現所有已發生的在途業務數據；并且系統將非項目類物資預算科目細分為材料費、辦公費、低值易耗品，進一步實現精益化核算。職能管理部門可以科學合理制定預算額度、控制風險，對預算執行偏差進行實時溝通、協調和預警，實現非項目類物資的預算下達、計劃審批、付款審批及監控分析的閉環管理（見圖1）。

圖1

2.2 實施需求側供應鏈，推行物資儲備定額管理

非項目類物資缺乏前期設計和管理上的規范，項目部門在提報物資需求時，在物資選型上往往根據使用者的個人習慣和經驗進行選擇，對需求數量也只單一考慮確保生產需要的角度，這樣也造成各種物資品種多、庫存資金占用較大的管理現狀。

需求側供應鏈的實施，實現了供需對接與優化，由物資部門與生產運檢部等生產部門進行有效對接，綜合最新技術和實踐經驗的成果，充分應用國家電網公司采購標準化成果，對同類產品中多余的、重復的、低功能的物資品種和規格進行簡化、選優,并考慮通用互換性，選擇最有代表性、規格適中、用量較大、結構較先進的物資品種形成采購目錄，將同類產品中多余的、重復的、低功能的物資品種和規格進行簡化，如高低壓電纜規格從原來69種規格標準化為37種；水泥桿由原來15種規格標準化為5種；鐵件由原來521種標準化為286種；在數量確定上，通過近5年來非項目類物資消耗的歷史數據對比分析，，測算年度消耗定額，核定合理的儲備量定額及儲備資金定額，以一年周轉5次為目標，保證生產的連續性和均衡性完善，優化庫存結構，避免超儲積壓和控制資金占用。

推行物資儲備定額管理既優化了物資品種，又確定最佳訂貨批量，2014年廈門公司份材料費支出的非項目類物資規格型號由1095種減少為781種，儲備資金降低為1519萬，從而達到以較少的品種和規格數，最大限度地滿足使用要求，有效降低庫存資金占用量。

2.3 推行信息化管理，提升庫存管控能力

針對非項目類物資領用后，部門或班組庫存難管控、難回收、易變現、好挪用等管理難題，廈門供電公司開發與ERP系統無縫銜接的全流程管理應用系統，取代部門、班組初級的、無法透明化庫存信息的Excel臺賬管理，通過系統自動取值，減化數據錄入工作量，避免人工錄入錯誤，實現實時動態、準確查詢庫存物資的在庫及使用去向情況，統一調配，提高倉儲作業和物資使用效率。

1）簡化入庫管理

非項目類物資領用后，部門或班組ERP操作人員，根據系統自動提醒的財務已出賬的物料憑證，選擇要入庫到班組庫保管的物料編碼，系統將自動產生班組庫入庫單，做到所有已領用暫時未安裝或未消耗的小批量備品備件、低值易耗品、辦公用品、消耗材料、工器具等全部非項目類物資全部納入ERP系統，實現“一本賬”管理（操作界面見圖 2）。

圖2 班組庫入庫操作界面圖

2）精益化出庫管理

非項目類物資實際安裝或消耗后，部門或班組ERP操作人員根據日常檢修運維工單需要，備注安裝使用地點，或辦公用品、消耗材料、工器具的使用保管人信息，才辦理出庫銷賬手續。

通過同類型生產班組消耗材料成本，以及同崗位人員配置或消耗成本的對比分析，為科學測算標準成本，核定消耗定額提供原始數據；通過系統記錄非項目類物資的消耗去向，明確物資消耗責任，防止被變現、挪用。

3）靈活調配操作

透明化班組庫保管的庫存信息，部門內各班組間、部門間的庫存物資可以靈活調配，互相調劑，實現最大限度壓縮庫存，提高庫存資源配置能力，盤活利庫效果顯著。

4）儲備定額使用預警

設定公司、部門、班組三個層級的最高、最低庫存儲備量預警提醒，在確保物資供應前提下，及時補庫，提高資金周轉效率（見圖3）。

圖3 庫存儲備量預警圖

2.4 加強廢舊物資回收管理

檢修運維生產班組在日常工作中，拆除下來的退役設備、配件或材料，以及安裝后剩下的余料，具有很高的再利用價值，全流程管控系統的應用，從根本上解決了非項目類物資無及時回收、無回收計量、無回收臺賬、無人負責管理的“四無”現象，透明化的廢舊物資庫存信息，為物資再利用工作提供基礎保障。

3 結論與展望

項目實施以來，廈門供電公司在實現物資全供應鏈管理（即計劃、招標、采購、供應商管理、合同、質量監督、倉儲、配送、廢舊物資處置等九大環節）中取得了良好的成效：

實施采購標準化，超市化采購物資種類壓縮比例超過60%；有效克服批量小、品種多的現狀，易損備品件的通用化，可節約運行維護費用15%。

推行儲備定額管理，定量和標準化低壓電纜、水泥桿、鐵件等配網通用物資，從而達到以較少的品種和規格數，最大限度地滿足使用要求，有效降低庫存資金占用量，物資規格型號減少50%，儲備資金降低為1519萬。

實現庫存信息透明化，使預算管理最根本地解決了資金流從事后管控向事前、事中管控的轉型，極大提升物資采購的合理性、及時性、科學性，減少重復采購。本項目的最大亮點是所有物品在途、庫存、分類、位置、性能等信息全局資源共享，使采購申請、物資儲備和資金使用可控在控。真正實現了物資專業“實物流、信息流、資金流”的閉環管理。

［1］鄭寶森,陳曉林,等.國家電網公司物資集約化管理[M].2012.

［2］朱國華.ERP應用和實施的探討[J].科技創新導報,2008.