找到最大的麥穗

□孟慶祥

找到最大的麥穗

□孟慶祥

數量不能衍生出質量，企業在經營活動中遇到的重要問題無法通過人數的堆積來解決。找到最大的麥穗，才能讓你開創出新市場。

有句俗話：“三個臭皮匠’頂個諸葛亮。”這句話只是強調了集思廣益的好處。較真地說’無論是三個、三十個’還是三百個臭皮匠’都很難頂得了一個諸葛亮。

春秋戰國時期’各諸侯國為了在競爭策略上取勝’都十分重視智囊的作用’紛紛養士。國君、權臣都暗中較勁’比賽誰養的門客更多。當時’四公子（平原君趙勝、孟嘗君田文、春申君黃歇、信陵君魏無忌）養的智囊團多達3000人。但在歷史上數量眾多的智囊團并沒有做出可圈可點的偉業’只有呂不韋養的幾千人編纂了一本十幾萬字的《呂氏春秋》。為什么？

垂直與水平智力活動

由于在長達數百年的戰國諸侯競爭中門客并沒有起到什么實質性作用’數量始終替代不了質量’所以’在戰國之后’養士之風就不再盛行了。

我們日常生活中有很多數量至關重要的智力活動’最典型的就是銷售。比較大型的項目競爭通常都非常復雜’在很大程度上是一種高級的智力競爭。人數多就可以做更多的項目’所以銷售算是一種可以線性疊加的智力活動。

我們把前者稱為垂直智力活動’把后者稱為水平智力活動。

對公司或者國家而言’分清垂直智力活動和水平智力活動并不困難。需要一份決策的活動就是垂直智力活動’而需要很多份相似的智力成果的活動就是水平智力活動。做項目可以看成是水平智力活動’而制定公司的銷售方針、策略和套路則是垂直智力活動。

很顯然’垂直智力活動對質的要求更高’而水平智力活動則只是一種量的疊加。元代馬致遠寫的《漢宮秋》中有一句“千軍易得’一將難求”’正說明了最高級的智力資源既寶貴又難求的事實。

在現代企業管理中’企業經常會面臨垂直智力活動的品質問題。為了解決“一將難求”問題’企業發明了很多方法’工具化、規范化是最常見的一種。比如’制定企業戰略就明顯是一項垂直智力活動’一般來說’都是由老板或者企業高管來完成。

企業管理理論則衍生了很多工具。在任何一份咨詢報告中’我們都可以看到類似于SWOT分析（優勢、劣勢、機會、威脅）、產品組合的波士頓矩陣以及波特的五力模型等。說直白一點’管理理論家追求的理想就是’一個普通人也可以通過他們給出的模式制定出正確的戰略。

工具化的好處就是有套路’能夠兼顧各種主要的、常見的問題。然而’在實際執行時’它很少能真正解決戰略問題’只是可以幫助咨詢公司出一份規范的、格式化的報告’或者為公司戰略人員輸出一些規范的材料而已。所以說’工具化解決的問題多是形式上的’而帶來的害處則往往是實質性的。輕則養一堆人輸出一些標準化、格式化但沒有什么用的“文案”；重則按咨詢公司提供的方案去發展’可能會把公司拖進深淵。

任務分解是現代管理對付復雜、困難問題的一種常用方法。從原子彈爆炸到阿波羅登月’從研制航空母艦到手機公司的競爭’任務分解就像流水線一樣’解決了大部分復雜智力勞動的問題。然而’我們現代企業的管理理念都傾向于把所有智力活動都以專司其職、分而治之的方式進行。不管是戰略、商業模式、競爭策略’還是未來技術和產品的發展方向’我們看到’幾乎每一個規模比較大的公司都成立了專門的機構來解決這些問題。公司越大’相關人員就越多’分工就越細。

事實上’企業在經營活動中遇到的許多重要問題都無法通過人數和分工來解決。人數多無法攻克數學難題’即使公司支撐決策的部門繁多’洞察、分析事無巨細’也不見得能做出正確的決策。現實中并沒有顯著的事實表明’人數眾多、部門齊全的大公司會比沒有專門決策部門的小公司所做出的決策更明智。相反’許多新技術都是小公司發明的’許多新市場也都是小公司開創的。

找到最大的麥穗

通常登珠穆朗瑪峰有兩個方法：一個是阿爾卑斯式登山法’即自己背上行囊’準備好一切；另一個是金字塔式登山法’即用一個團隊把大部分輜重送到海拔6500米附近’登山運動員在這個位置之前有組織保障。登山界常用的招數就是挖一員大將來帶隊伍’以解決核心的策略問題。盡管如此’這些人真的能夠發揮出核心作用嗎？

體育行業是少數頂尖人才競爭的行業’如何獲得更好的人才是俱樂部的核心問題。活躍的交易市場會根據球員的表現不斷地調整其身價’俱樂部在財務的約束下也會尋求最佳的組合。因此’球員的表現是非常個人化、數據化的’俱樂部都有專門的人員對此進行詳細分析’但是物值不符的情況仍比較普遍。

對于企業而言’挖人的成功率遠低于球員交易。大多數企業喜歡到成功的企業或組織中去挖人。實際上’企業的成功是多種要素組合所產生的結果’我們很難拆開來分清每位“超級球員”的價值。在成功的組織中’確定每個人的價值比評估一個球員的價值要困難得多。企業花大價錢挖到的人一旦達不到預期’而他的價格又遠高于企業正常的薪酬水平’就會挫傷企業內部其他人員的工作積極性’從而形成一個負反饋循環。

自從蘇格拉底提出“找一顆最大的麥穗”以來’這個問題就一直沒有得到徹底解決。經營活動通常都有許多選項’但你只能執行其中的一項。不管是戰略、價格策略’還是商業模式、產品定位’只要是能做出唯一選擇的問題’對企業而言都很重要。雖然沒有特效藥’但我們提出了一些能讓垂直智力活動有較好選擇的原則。

第一’公司要分清楚哪些是垂直智力活動’這部分基本上不可能靠堆積人數來解決。所有大公司都運用現代管理理論提供的工具’試圖讓需要高度創造力和洞察力的工作平庸化。其實’人們大多不會對在大型公司戰略崗位上工作過的人刮目相看’因為大家都清楚’這些工作盡管聽起來高大上’實際上只是一份按照固定格式在走的平凡差事而已。在厘清關鍵崗位之后’企業一定要想方設法找到最大的麥穗’讓更有天賦的人從事這份要求較高的工作。過于相信工具的結果會讓本來重要的崗位演變成例行公事的文牘部門。

第二’尋找具有獨特貢獻的人。由于垂直智力勞動的不可疊加性’多生產一份相同的策略、方法毫無價值。所以’努力尋找獨特價值非常重要。能否提出獨特見解也是鑒別員工是否能夠勝任重要崗位的標準。

第三’切勿跨界。企業中的強勢人物’比如老板、高層’不應該跨界對專業性很強的問題亂指揮。

第四’要善于修正錯誤。能夠挖掘到有遠見卓識的天才人物固然很好’但這很難。如果得不到’那修正就是最佳方式。一項決策總是要面對新的問題’實際執行情況也經常會出現偏差’此時’組織的糾錯能力就顯得十分重要了。

工業革命以來的管理思想和方法一直都是以消滅個體差異、降低對個體技能的要求為導向的。無論是生產線還是流程’都是實現這種企圖的工具。但隨著科技的發展’在創新活躍、變數較多的領域’我們又重新承認了個體的作用’因為在應對新的變化時’人仍然是最活躍的因素。

（摘自《商界評論》）