基于供應鏈視域下的生產運營計劃制訂和管控（續1）*

董鵬劉立軍汪雁飛余呈先

（1.卡萊(梅州)橡膠制品有限公司計劃部；2.華北理工大學秦皇島分院；3.華中師范大學經濟與工商管理學院；4.安慶師范學院經濟與管理學院）

全球市場競爭的日益加劇使得企業內外部的競爭已從下游的客戶間競爭，擴展到上游資源的供給鏈競爭。同時，市場需求和資源供給呈現出個性化和多變性的特點，而客戶對產品的交貨期、種類、批量、質量、成本、個性化等方面都提出了更高的要求[1]。傳統企業的生產運營計劃模型偏重于對內部生產和物料需求計劃的編制與實行，較少考慮外部供應鏈的系統性和縮短外部關聯企業的響應周期，已不能滿足日益加劇的市場競爭的要求[2]。在此背景下，企業亟需用一種快捷有效地滿足客戶需求的生產運營模式來滿足市場競爭的需要，供應鏈生產運營計劃由此應運而生。據統計，實施供應鏈生產運營計劃的企業，可使庫存減少50%，準時交貨率提高40%，庫存周轉率提高2倍，缺貨事件下降90%[3]。基于供應鏈視域下的企業生產運營計劃和管控系統，在“互聯網+”技術的支持下，實現了供應鏈的系統優化，大幅度壓縮了內部交易時間成本，在供應鏈系統柔性和敏捷性生產的支持下，明顯增強了市場競爭能力，提高了市場占有率。因此，在供應鏈協同環境下，企業生產管理必須跳出以單個企業的“物料需求為計劃中心”的局限，轉而構建以“客戶需求為導向”的供應鏈生產運營計劃模式[4]。為此，文章研究在統籌供應鏈各環節運作的前提下，通過供應鏈生產運營計劃，對上下游相關聯企業進行協調、控制、合作和優化，構建戰略利益同盟，共享產、供、銷、存、需等信息，制訂協同生產運營計劃；同時，通過對核心企業主計劃信息平臺模型的構建，對供應鏈的資源進行統籌與規劃，實現了持續柔性的生產機制。

1 供應鏈生產運營計劃的涵義

供應鏈生產運營計劃是指以客戶為中心，貫穿核心企業鏈，通過對商流、信息流、物流、資金流的一體化控制，以合理的成本通過供應商、制造商、外包商、物流配送商、分銷商、零售商，讓合格的產品按時輸送到終端用戶，并進行業務協同和合作控制，形成一個準時有序且相互緊密關聯的、信息高效傳遞的動態網絡系統[5]。供應鏈生產運營計劃是供應鏈系統中最核心的環節，是基于對系統整體流程的優化與資源的充分利用、計劃與控制，形成可調控鏈條，從而能夠對客戶的需求做出快速響應，達到在正確的時間、地點，向正確的內外部客戶交付正確產品的事前系統計劃[6]。有效的供應鏈生產運營計劃系統包含企業所有計劃和決策業務的范疇，其涉及的生產經營內容包括市場需求預測、供應鏈集成、新產品研發、工程設計、訂單處理、原材料采購、產能調配、生產運營計劃、生產制造、物流計劃、資源配置、設備管理、渠道優化、客戶服務、運行效能評價及人力資源的利用等環節。供應鏈生產運營計劃涉及不同的時間跨度、業務流程和企業成員，在不同的計劃模塊中存在不同層次的定位，而各計劃模塊又被水平和垂直信息流連接在一起，相互之間存在緊密的關聯[7]。

供應鏈生產運營計劃系統作為一種鏈式網狀結構，計劃制訂時必須考慮各方面因素及所有成員企業的共同利益。供應鏈生產運營計劃運作的成功與否，最終取決于各部門及各成員企業間的相互協作的程度與快速調整的能力。若任何一個環節出現問題，都將會影響到整個供應鏈系統的運作效能，甚至導致供應鏈的中斷，使供應鏈相關聯企業的利益受到損失。因此，在新的管理環境下，要求轉變生產運營計劃制訂的思維方式，既要注重微觀生產環境，更要兼顧宏觀供應鏈的運營。核心企業制訂生產運營計劃的過程，其實質就是與供應鏈相關企業之間進行充分、有效地協商過程，要求供應鏈相關聯企業在信息、資源方面實現共享，通過透明合作實現互利共贏。供應鏈生產運營計劃的實施，既可實現供應鏈上各企業資源的優化配置，又可實現終端客戶、分銷、過程生產、資源支持等環節的協調。不斷提升整體供應鏈的運行效率，以成本贏效益，以機會贏成本。供應鏈生產運營計劃管理的目標是總成本、總庫存、總周期最小化，生產速度最大化，客戶服務及物流質量的最優化，通過供應鏈的整體優化，使客戶更滿意，甚至超越客戶期望，從而實現企業價值最大化。

2 供應鏈環境下企業生產運營計劃現狀及存在問題分析

目前，供應鏈環境下企業的生產運營計劃管理存在著諸多問題，具體體現在如下幾個方面。

2.1 多種不確定性因素影響計劃的穩定性

1）市場內外環境不確定性。市場環境不確定性導致計劃與實際間的差異，主要需考慮兩方面：一是市場需求及市場外部環境出現突變，如供應商的意外變故而導致的缺貨、供貨質量不合格等情況；二是來自于系統內部資源的約束，如系統能力不平衡、接單無規則、設備故障、產能限制、提前期變化、人員配置不足及其流動變化大等，都會導致計劃方案無法執行。

2）市場需求預測的不確定性。市場需求會受價格變化、促銷策略、新產品的出現等因素的影響。在沒有實現供應鏈同步與協作的條件下，企業的基礎數據不完整，需求預測的準確性存在一定的局限，造成這種現象的原因主要有兩點：其一，企業對市場真實需求缺乏準確判斷，這會給計劃增添復雜性；企業常遇到“多米諾骨牌效應”式的需求鏈崩潰問題，即：市場需求不確定→計劃精度低→牛鞭效應→供應鏈庫存斷裂或積壓→新產品進入市場延遲導致預期利潤下降→資金積壓而無力投資研發產品或開拓市場→企業決策困惑[8]。其二，內部各部門各自獨立，缺乏縱向一體化的供應鏈生產運營計劃協作理念。

3）供應鏈系統不確定性。在復雜的供應鏈網絡中，客戶需求、資源供應、生產組織、物流和銷售等，都存在不確定性。目前，傳統計劃排產以提高企業內部生產效率為導向，未形成以客戶訂單需求為導向的計劃理念，缺乏相應的應急處理機制，因此造成企業的采購提前期普遍較長。采購的時間越長，供應鏈外部環境發生不確定性事件幾率就越高，一旦企業外部環境如客戶需求、資源供應、倉儲、物流和銷售等發生變化，勢必給供應鏈戰術層面（中層或底層計劃）上的計劃制訂與管理帶來較多問題。

2.2 供應鏈相關聯企業的協同生產理念薄弱致使計劃變動大

1）協同理念薄弱造成供應鏈各方的不同步。供應鏈相關聯企業，無論是制造商還是原料供應商以及分銷商，都無法從整體上獲取供應鏈系統信息，而只是被動地掌握局部信息。通常情況下，上游企業從自身的利益出發，下游企業則根據需求匹配自己的生產能力，以自己最優產量為最佳生產運營計劃，但相關聯企業的最大生產能力疊加并不等于整個供應鏈的最大產能。上下游企業的生產運營計劃由于缺乏協調導致相互沖突，無法發揮各企業的生產優勢，供不應求或供大于求的情況時有發生，最終導致交貨期延遲、服務水平下降、競爭力減弱等問題，直接影響產業利益和聲譽。

2）生產運營計劃的制訂缺乏敏捷性和集中性。在實際生產中，經常發生緊急狀況需調整前工序生產運營計劃，而前工序不穩定的生產運營計劃又進一步導致生產紊亂與質量低下，致使前工序難以做到均衡生產，進而造成后工序時有停工待料的現象。又因客戶訂單需求變化，或內部突發性事件，或供應商延誤供貨等因素，原生產運營計劃不能有效執行，面臨調整的范圍和內容較多，造成生產缺少連續性和混亂，加之生產運營計劃未能及時反映客戶訂單變化需求，多生產或少生產的現象時常發生。

3）供應鏈生產運營計劃體系不健全。生產運營計劃往往需要多部門分段完成，因此要保證計劃的合理性需要滿足兩個條件：一是預測相對準確；二是管理部門、層次之間的溝通要充分、協作要緊密。但是目前我國多數企業內部的組織結構設置都是以職能部門形式存在，缺乏一體化規劃，導致生產的步調不一致、作業流程的不規范。最終，企業多半采取召開產銷協調會的辦法去協調，但由于利益不同協調起來較為困難，甚至會上升到人員和部門之間的矛盾。

4）傳統企業經營管理理念只注重自身績效，以及市場的“零和”博弈。不能誠信合作，各自只想利用或從對方那里獲取最大利益，這種做法顯然和供應鏈生產運營計劃的基本思想格格不入。最終表現為資產周轉率低、庫存大、資金占用大、經營戰略偏移等。

2.3 企業未對下游客戶訂單進行有效評估，導致計劃失真

營銷部門為爭取銷售額有時也未結合企業現有實際生產能力，就直接向客戶承諾訂單交貨期，往往未經企業的內部評審，導致新訂單承諾交貨期少于正常生產所需周期。為了滿足新訂單的交貨期，導致正常生產節拍被打亂，使原已制訂的生產運營計劃不能正常執行。另外，對客戶的需求預測與實際需求之間可能存在較大差異，由于營銷部與客戶的溝通不夠，致使預測失誤而產生庫存積壓或者丟失訂單。在實際商務活動中，多數情況下制造企業方在訂單交貨期與價格方面往往處于劣勢位置，很多客戶不太接受企業的實際情況而過多“討價還價”，尤其是訂單的交貨期方面。

2.4 生產運營計劃缺少系統控制

1）企業生產的產品種類多、批量不固定、波動幅度大，往往憑經驗和不完整的數據分析去組織生產，以經驗和不充分的數據分析指導下的生產計劃帶有一定盲目性。當客戶需求或生產發生變化時，車間往往主觀地進行制造順序的安排，存在輕重緩急的訂單無法得到合理的安排，關鍵的瓶頸設備得不到合理利用，造成生產計劃與實際脫節的現象時有發生。

2）生產運營計劃缺乏科學性、規范性和合理性。企業在編制生產運營計劃時，缺乏對市場需求、產品預期的庫存、生產能力、現有資源和原輔材料供應能力等方面的通盤考慮，然而這些數據分布在不同的供應鏈組織中而不能完全共享，造成供應鏈相關聯企業之間供需脫節的現象，致使生產效率低。供應鏈相關聯企業從自身的角度考慮生產得失，從而引發企業間的沖突。加之，市場部經常出現插單，導致出現不急的任務先已完成，緊急的臨時任務還未進行的情況，影響訂單的按時交付。

2.5 信息系統缺乏一體化

計劃部門、生產部門與供應鏈相關聯企業之間的信息共享不順暢，經常造成信息滯后甚至偏差，無法使生產、銷售、庫存三者形成合理的協作關系，常導致額外運輸和庫存成本，而且會增加內外部供應鏈的矛盾。計劃員在制訂各類生產運營計劃過程中，不能實時了解與計劃相關的信息，關鍵性的生產信息難以及時收集，導致制訂生產運營計劃所需時間較長。另外，生產進度監控是由人工進行統計匯報，工作量大、信息反饋滯后、動態更新不及時，無法及時追蹤當前的狀態，致使計劃調整困難，很難對生產進度實現有效管控，極大地影響了生產交付周期。

2.6 供應鏈生產運營計劃不準確導致庫存高

由于“供”與“需”的協同計劃機制的缺失，相關實時庫存信息得不到及時的反饋，會導致供應鏈中的原材料、半成品和成品的庫存偏高。因企業為了避免缺貨，通常還會增加庫存量，導致需求放大而造成庫存積壓。在缺乏生產協同的情況下，各環節之間庫存分布不合理，往往出現總庫存很高但頻繁斷貨的情況，從而導致庫存周轉率和客戶服務水平的降低。

2.7 績效評價存在缺陷

對供應鏈生產運營計劃的績效評價，有些企業只簡單采用單一指標，如庫存周轉率作為評價指標，沒有考慮用戶反應時間與服務水平，常常忽視一些其他服務指標，如訂貨周轉時間、平均回頭訂貨次數、平均延遲時間、提前及延遲交貨時間等；有的企業采用訂貨滿意率為評價指標，但它不能評價訂貨的延遲水平。此外，由于供應鏈各成員企業以及企業內部各部門都有各自不同的目標、績效評價尺度不同，造成績效指標無法客觀、真實地反映供應鏈生產運營計劃管理的實際效能。

（待續）