企業海外并購的兩難選擇

駕馭和管控一個各方面都不遜于自己的海外企業是一大挑戰。

隨著國際金融危機余威的消解和我國“一帶一路”戰略的推進，海外企業并購逐漸成為國有企業尤其是央企關注的熱門話題之一，近年來也總會有一些海外投資銀行或管理咨詢機構的專業人士頻頻穿梭于各大企業領導的辦公室，向他們推介海外企業，并從中穿針引線。

對中國企業來說，海外并購是企業能否成為跨國公司的重要標志，但也對企業提出了諸多挑戰。特別是選擇到歐美等發達國家進行投資的企業，會首先面臨一個問題：能否駕馭和管控一個在產品技術和管理上都不遜于自己的海外企業？上世紀七八十年代，日本企業大舉并購美國企業的失敗案例似乎給了我們一些否定的答案。

客觀地講，多數中國企業的產品技術和管理能力并不具有先進性，他們進行海外收購的目的也大多是想借此獲得先進企業的產品技術、管理經驗和銷售網絡。但是當收購交易完成后，如何實現對海外企業的管控能力的確是中國企業家們面臨的巨大挑戰。

首先，雙方的管理理念和體制上的沖突難以避免，在公司治理、預算考核、薪酬福利、勞動保護、信息披露、法律糾紛等方面都會面臨很多差異。此外，如何成功挽留海外公司的核心團隊和骨干員工也是一大難題。特別是一些高科技、服務性或網絡型的行業，公司的關鍵技術、主要客戶或銷售渠道就掌控在高管團隊和一些骨干員工手上，這些人如果在收購完成后辭職，中方將面臨花錢收購一個空殼公司的尷尬境地。

文化沖突的解決更是一個管理的藝術問題，如國內企業和客戶聯絡感情的一種方式是豐盛的宴請，但在西方企業中宴請客戶沒有那么重要的地位，即使有宴請，也很簡單，不在乎吃的內容，而在于聊天溝通。他們的員工對加班也是比較在意的，一般西方企業員工更希望在工作時間內有效率的工作，而不是隨意的加班。

一些國外咨詢公司建議對海外企業的有效管理是實現管理人才的本土化，延攬當地的人才加入管理團隊。這種方法能解決部分問題，但在國內企業看來，一個全是老外的公司似乎難以培養員工對母公司的忠誠度，他們希望員工，特別是一些高管團隊成員和骨干員工具有一定的向心力和一致性。

其實，我們可以適當借鑒西方發達國家的企業進入中國市場的做法。上世紀八十年代，他們主要通過建立合資企業的方式來熟悉中國市場環境，規避政府對投資或市場銷售的限制，待到熟悉國內政策、體制和市場環境，也培養了一批合格人才后，他們才選擇獨資經營。對中國企業來說，目前進入歐美發達國家市場也不妨采取合資辦企業的方式，可以較好地兼顧學習吸收和管控企業的雙重目的，從而將風險減少許多。