萬達加速互聯網進化

周瑤

在中國的房地產企業中，萬達可能是最期待互聯網新玩法的那一個。

沒有人不羨慕萬達的線下流量。2014年，除去酒店和旅游度假區，僅萬達廣場的客流就有16億多，預計2020年將超60億。而中國的人口也不過13億。體驗式消費是一座巨大的金礦，如果適當加乘互聯網，萬達的能量也許會被幾何式放大。

王健林本人并沒有大家想象的離互聯網那么遠——接近他的人士告知，他也用微信，當不理解訂閱號上關于“O2O”的內容時，他會立刻叫來下屬當面問清楚。

5月1日，王健林再次成為亞洲首富，超越李嘉誠、馬云。此時的他無法感到輕松，因為他正主導這個龐大的商業帝國進行第四次轉型，也許是萬達歷史上最難的一次。

在此前的三次轉型中，從地方轉向全國，從住宅轉向商業地產，從單一房地產轉向綜合型企業，王健林一磚一瓦地建造起了這個千億級別的房地產帝國。

天下武功，唯快不破。與其說是第四次轉型，不如說更像是萬達的“自我革命”，要去房地產化，從房地產轉向服務業。這其中，看起來最為棘手的一部分，就是萬達的O2O融合實驗。

而最大的問題是，沒有互聯網基因的萬達帝國，如何玩轉這一盤O2O大棋？

萬達此次轉型，極為重要的部分就是去房地產化，做輕資產，然而背后更深層次的邏輯卻是逆勢擴張。

2014年12月23日，萬達商業地產香港上市首日遭到破發，這說明了資本市場對于房地產市場的信心不足。外界對于萬達加速下沉的猜測不斷。

“房地產行業這次的拐點不再是’V’型而是長長的’L’型，”王健林多次在公開演講時也并不諱言，“中國房地產躺著都能掙錢的時代已經過去。”他意識到，萬達重資產模式負債率高的弊端將不斷顯現，發展速度將放緩。

為了對抗經濟周期，萬達要逐漸改變此前“以售養租”的商業模式，轉而靠與投資方的凈租金收益中分成盈利。這就是其輕資產模式。

今年1月14日，萬達商業地產與四家投資機構簽署協議，后者出資240億元人民幣，建設約20座萬達廣場。王健林解釋，這種模式是準金融投資行為，在合作中，萬達只做開發管理與運營，并參與租金分成。

在他的規劃中，到2020年，萬達商業地產三分之二的凈利潤將來自租金，那時它就不再是一家房地產公司，將完全實現輕資產。

隨后，輕資產化的萬達像細胞分裂般開始了逆勢擴張。

萬達目前已開業109個廣場，在中國地圖上，紅色的小點看起來已經占據了一半，但在王健林看來，這個量級對于13多億人口的中國市場還遠遠不夠。

“萬達的最高目標是一年開100個萬達廣場。”他的目標如同他的軍人作風般強悍，“進入別人都不敢去的三四線城市，把中國的大中小城市全覆蓋，占領所有物理市場空間。”

在他看來，三四線城市的投資租金回報率高于一二線城市，此外還將產生其他的邊際效應。

萬達董事長王健林：萬達將去房地產化，轉型為高科技服務型公司。圖/IC

北京房地產學會副會長董藩則向《中國新聞周刊》分析，這恰恰是風險所在。他與王健林是老友，還打算發短信聊一下這件事情。“不僅是租金，萬達更大的回報是在增值上，將這兩部分回報加在一起，三四線城市的增值幅度還是明顯低于一二線城市。”他還補充，“三四線城市人口是外流的，長期的增長性不行。”而從長期來看，他擔心中國的土地制度問題仍然沒有解決，會對萬達造成影響。

然而王健林有著自己的邏輯：當萬達廣場覆蓋全國所有省會市、地級市及主要縣城，萬達的年消費人次將會突破百億，覆蓋七至八億人口。這意味著，萬達將掌握中國主要消費人口的全部消費數據，包括購物、文化、娛樂及餐飲。

王健林要基于O2O、大數據和互聯網金融，再造一個“看不見的萬達”。

“萬達玩互聯網并無優勢。”幾位分析人士均對《中國新聞周刊》表示。

一位移動互聯網O2O觀察人士說，“僅就目前而言，（萬達）怎么和淘寶、天貓、京東這些線上購物平臺競爭？如果說O2O，現在布局最強的是美團、58同城;大數據更是遙遠，目前真正利用大數據變現的，Facebook算一個。”他認為，萬達具體怎么做，拿什么做，仍然需要考慮。

原有的商業體系正在被改變。商務部數據顯示，2014年中國網絡零售增長33.2%，比上年加快1.3個百分點，而百貨店只增長4.1%，比上年回落6.2個百分點;購物中心雖增長7.7%，但比上年放緩4.5個百分點。

從2007年5月成立以來，被王寄予厚望的萬達百貨就一直處于虧損狀態。今年2月底，青島的兩個萬達百貨正式閉店。最近，萬達更是計劃將經營不佳的三四線城市的部分萬達廣場內的萬達百貨關閉，騰出空間來重新引入餐飲、體驗式業態等吸引人氣的商鋪，涉及關閉調整的萬達百貨約10家。

2012年12月，在CCTV經濟年度人物頒獎盛典上，王健林與馬云曾有過轟動一時的“一億賭約”——到2020年，如果電商在中國零售市場份額超過50%，王健林將給馬云一億元人民幣，反之，馬云輸給王健林一個億。

事實上，在億元賭局之后三天，萬達拋出了萬人招聘計劃，高調進軍電商。2013年12月，定位為萬達廣場O2O智能電子商務平臺的萬匯網上線運營。不過，在接下來的一年中，萬匯網卻并未引起足夠的關注。

同時，自2012年5月組建以來，萬達電商的動蕩就一直如影相隨。到2014年中旬時，前萬達電商COO劉思軍、馬海平、COO龔義濤等一批核心高管已先后離職。

很多人都還記得龔義濤離職后接受采訪的那段話：“在萬達，通常先是用PPT的模式向領導請示匯報，所有的事情都需要領導批準才能做。我們互聯網企業出身的人沒有這個習慣，我們的思維是發散型—想到哪里就說到哪里。而公司的管理上，互聯網企業是扁平化的管理方式，極少有類似行政命令的情況。”

2014年8月，萬達另起爐灶，牽手騰訊與百度，成立萬達電商公司，計劃5年投資200億元，打造全球最大O2O電商公司。“騰百萬”聯手的第一個項目就是飛凡網。

飛凡網與此前的萬匯網相似，主要目的都是為線下帶去流量，并不在網上直接進行實物銷售。

在沈陽舉辦的綠公司年會上，馬云曾笑萬達、騰訊、百度在電商領域的合作是“湊攏班子”。中國電子商務研究中心網絡零售部主任莫岱青分析師告訴《中國新聞周刊》，這三大巨頭聯手是典型的“抱團式O2O模式。”她說，“萬達集團持有70%股權，百度、騰訊各持股權15%。萬達控股比例過大，平臺思維依舊是萬達的思維。”

但這可能并不只是萬達一家傳統企業遇到的問題。

蘇寧是較早實施O2O模式的傳統企業，但并未找到很好的盈利模式，因此在這一領域的大量投入導致整體利潤的下滑，操作實踐也并不順利。

在百貨業，銀泰也早已開始試水O2O，從最初搭建的銀泰網宣告失敗，到與阿里巴巴聯姻。2014年3月底，阿里巴巴以53.7億元港幣戰略投資銀泰商業，將O2O這一話題推向高潮。莫岱青認為，此前銀泰與阿里的合作并不深入，主要還是相關接口的對接，以及重大節日的造勢，“銀泰似乎還是主要為阿里的線上服務”。

傳統企業的O2O模式待解，萬達也在探索自己的解決方案。

據一位接近萬達的知情人士透露，在一次O2O技術總監的匯報會議上，王健林忍不住罵人了。這位技術總監優化了萬達綜合體的預定方案，消費者停車、購物、電影都無需排隊等待。“都沒人來還排什么隊！”王健林一聽就急了，這位來自某互聯網公司的總監直接被開除。

這符合王健林一直以來對于萬達式O2O的理解。IBM公司曾為迪士尼制作人流關系模式，核心理念是根據人流安排排隊，并在此期間安排優惠劵的自動投放。也就是說，排隊時間也是有效、可利用時間。

在萬達看來，體驗式消費不會被替代，線下永遠是第一位。由于許多商業體系無法創造出符合當下的核心體驗消費，因此，那一類O2O模式無法長期存活。

“轉型后的萬達不僅是地產的運營商，更是城市生活內容的提供商。”接近萬達的知情人士這樣對《中國新聞周刊》說。當萬達綜合體只是物理空間，圍繞著城市生活，萬達可以在其中填充被需要的一切內容。

“實體是有魅力的，也是有感情的。”上述人士說。萬達試圖借力互聯網，通過一站式消費、體驗式消費、全齡層消費，為線下的大消費帝國實現升級換代。

上述知情人士告知，成績單不好看的萬達百貨并不會被邊緣化，而是會進行升級。“萬達百貨的餐飲比例將升至60%，分布在各個區域，萬達百貨未來會成為百店坊，盈利模式也將發生改變。”

“消費者的思維模式已經改變，萬達以后會出現‘下廚房’的私家蔬菜店、‘嗶哩嗶哩’的同步院線廳、蝦米的KTV，還有海底撈雙色體驗店、順豐料理、星巴克夜場……”

“70至00后客群城市人才是萬達最關心的。”上述知情人士表示，“城市生活需要有什么，萬達就在做什么。”

事實上，對于綜合體內容的合作，騰百萬的聯手仍有值得期待之處。眾所周知，騰訊有著龐大的用戶群，而百度有著百度糯米等成功的產品。

《中國新聞周刊》記者從百度內部人士處獲得的消息稱，萬達下一步有諸多布局，最為重視的就是萬達創投（籌）的建立，這會是一家天使及abc輪級別的公司。

“萬達創投（籌）就是以萬達用戶為中心的內容供應商，”上述人士告訴《中國新聞周刊》，“主要以收購的形式收購關聯公司，最終目的就是強化對末端客戶理解。”

其稱，萬達創投（籌）正在積極轉化百度實驗室核心技術，對萬達基礎硬件進行智能化升級，包括建設高級別商用wifi;另一方面，對于萬達用戶的數據采集、用戶分析等也在進行，以后還將與微信用戶結合。據透露，大眾點評集團股份目前也已經轉讓給萬達創投。

與騰訊的內容合作也在進行。2015年，騰訊視頻“承包”了美國HBO的多部熱播美劇，成為其在中國內地互聯網視頻上的獨家官方授權播放平臺。同時，騰訊視頻也與華納電影、美國國家地理頻道達成獨家戰略合作。上述知情人士透露，萬達正與騰訊進行這方面的合作。

王健林的O2O構想逐漸浮出水面。此前，重要的環節也已到位。2014年底，萬達以3.15億美元收購快錢68.7%的股權，實現了絕對控股，為實現支付手段的互聯網化打下基礎。在萬達2014年會上，王健林要求做大快錢的支付規模，并強調，快錢未來還會不斷走向互聯網金融。

一位資深移動互聯網O2O觀察人士告訴《中國新聞周刊》，“盡管萬達做互聯網沒有優勢，但如果把綜合體當做內容渠道運營，還是有一定想象空間。”

當萬達廣場擁有免費WIFI、飛凡網、APP等基礎設施，提供找商家、找車位等增值服務，支付方式優化，還能滿足人們從個人消費到家庭消費的吃喝玩樂等城市生活，的確很可能極大提高線下消費者的體驗感和黏性。

中國電子商務研究中心網絡零售部主任莫岱青對《中國新聞周刊》表示，未來會是綜合體內容大戰。事實上，萬達、銀泰，都在思考新一代綜合體的互聯網玩法。

憑借與阿里巴巴的合作，銀泰似乎已經走在前面。

銀泰董事長沈國軍曾于不久前對媒體描述了“阿銀”合作的新進展。銀泰系與阿里巴巴將成立合資公司，未來將進行購物中心的場景布局。

他坦言，如今全國的熱錢大量流入商業地產開發，造成高空置率等項目過剩問題，因此未來再開發購物中心就一定要打造創新模式，這也是未來的商業競爭力。

“新購物中心會改變傳統的動線設計與商場場景布局，比如百貨店內的所有品牌都要結合數字化，可以進行手機排號，數字化積分兌換和數字化促銷等。同時我們也會適當降低服飾招商比例，提升具有體驗式功能的兒童業態和娛樂業態比例。甚至我們現在還在與華誼兄弟談合作，希望未來可以做商業地產與娛樂地產相結合的互動新項目。”沈國軍還表示，其麾下不少公司都采取合伙人制度，高管充分放權。

莫岱青認為，未來綜合體的內容之爭，會是傳統百貨企業轉型的重要方向，但她也持相對保守的態度，綜合體這個概念太大，現在做出來的也只是其中一部分，未必成熟，因此，無論銀泰或是萬達，都還有待時間進行觀察。

“你準備（為轉型）付出多大的代價？”4月21日，在沈陽舉行的2015綠公司年會上，馬云向王健林提了個尖銳的問題。

王健林沒有理由不懂得轉型的代價。在其自述《萬達哲學》一書中，他提到2000年剛從事商業地產時，因為不懂規劃設計，多次失誤，導致隨后三年多的時間里，萬達當了222次被告，打了222場官司，業務得不到發展，社會輿論壓力巨大。而這只不過是萬達此前轉型遇到的一個例子。

他像往常那樣一身正裝，藍白格紋領帶系得一絲不茍。“我們也不準備付出多大的代價，代價太大了，我們就變窮了。”臺下黑壓壓一片，聽者有些嘩然。

王健林的回答其實并沒有所答非所問。他主導這一次轉型的目標就是追求長期穩定的現金流，而在傳統企業的O2O轉型中，“變窮”的先例已經有太多。

然而真正的問題是，互聯網世界已經不再是傳統商業世界的玩法。縱觀此前傳統企業擁抱互聯網的轉型，都會遇到同一個難題：在互聯網這個競爭最激烈的行業，如果不是“原住民”，“外來者”幾乎很難在這個世界里競爭、生存并勝出。

“我覺得有一點靠譜，就是即使O2O沒做成功，起碼我們找到怎么玩兒互聯網金融。”王健林說，“體驗感強的項目，都很燒錢，公司的盈利方向在哪里？通過這一年多的摸索，我們找到了一個新的一個方向，那就是互聯網金融。”

聽起來，王健林對自己這次的互聯網實驗已經頗有把握。