楊秋波

“北京萬科在萬科集團轉型當中從來都是扮演著至關重要的角色，排頭兵的角色，橋頭堡的角色，同時也是轉型最重點的區域。” 4月26日，萬科集團副總裁劉肖在接受《中國新聞周刊》采訪時如是說。

去年12月，劉肖接任毛大慶擔任北京萬科總經理。今年3月，劉肖升任為萬科集團副總裁、萬科北京區域本部首席執行官。

4月20日下午，北京萬科舉辦“V-LINK--社區服務商2.0”發布會。萬科提出的所謂“社區服務商2.0”具體內容包括：We Work（創業社區）、We Health（健康社區）、We Learn（成長社區）、We Share（共享社區）等四大方面的建設，構建出一種全新的由業主充分參與共建共享的社區服務平臺。

在外界看來，這實質上是萬科轉型的一次關鍵性探索。

在“萬科社區服務商2.0”發布會上，主辦方還透露，為了能夠充分做好新社區，今后萬科在北京的所有社區商業將完全自持，不再散售。

在自持的社區商業中，有三分之一是由萬科來自營，包括正在運作的社區圖書館、童玩中心、運動mall、咖啡館及今后要落實的萬科志愿者服務。

另外三分之一的社區商業將用來接受萬科業主、機構合伙人者、內外部合伙人，及相關城市市民的創業項目，目前臺湖項目引入的首個創業項目就是原萬科副總裁毛大慶的“優客工場”。

對于創業項目的準入門檻，北京萬科方面透露，萬科內部有一套考核和評定機制。評定通過的落定項目，北京萬科會入股參與，一方面依托已有社會、政府資源，為創業項目提供資金及政策支持;另一方面也會為創業項目做品牌推廣、技術培訓，并幫做一套完整的上市計劃。

北京萬科對自身的角色定為是孵化器，創業公司只需要做好經營。

劉肖向《中國新聞周刊》透露，為了引進創業項目，北京萬科將在未來一個月之內搞創意大賽，創意大賽成功的者可以獲得萬科的投資。

最后三分之一的社區商業，北京萬科將采用傳統的招商方式，包括華潤超市這些品牌商。

在劉肖看來，地產金融化是一個行業的趨勢，而萬科要順應這個時代。“萬科社區商業曾經建立一個基金，萬科希望把社區中創業的人形成一個基金，業主投業主的創業，社區投社區的創業，更多的是眾籌的內容。”

劉肖表示，社區投資基金，不能說是萬科地產金融化的趨勢，這個是一個小小的分支，而且價值的原點不是為了金融化，而是為了眾籌。

對此，克而瑞華東區域副總經理劉晨光向《中國新聞周刊》分析認為，萬科建立所謂眾籌概念的社區投資平臺，就是“虛招”，“任何太新潮的東西都是虛招，萬科是職業經理人制的企業，職業經理人的套路都是無風險的套路”。

“比如萬達，阿里巴巴是老板治理的企業，他們會放出很多新招，萬科不會，萬科是求穩的企業。金融平臺運作是實招，事業合伙人和跟投制是實招，一大批萬字號的O2O企業以及增值企業是實招，但產品的精細化一定是蒙人的，會把很多開發商帶坑里。眾籌這種，讓人看不懂的一定也是‘虛招’。”劉晨光說。

與萬科社區商業有過合作的RET睿意德策略顧問部副總經理崔崇彥也向《中國新聞周刊》表示，他認為在社區商業的發展上面，萬科探討過很多方向，要做產品線，要做標準化，但后面很多項目沒有完全實施這些想法，因為在土地價值差異很大的地段，社區商業的屬性、功能等各項指標都完全不同，很難標準化。

劉晨光推測，劉肖是愿意進行創新的，但現在他是萬科的少帥，也是萬科未來熱門的接班候選人，但作為一個職業經理人，一定會選擇做靠譜的事情，見不著譜或者風險過大的，估計他不會去碰。“萬科虛虛實實，有很多實招，這些是真真正正在做的，賺錢的;但也有很多虛招，是忽悠人的。”

通過社區商業整合，在此前“小草計劃”的基礎上，北京萬科將搭建CRF（社區投資基金）平臺，正式掘金社區金融。

2013年10月，萬科通過萬科香港公司以基石投資者身份，參與徽商銀行H股公開發行，持有發行總股本的8%，成為徽商銀行單一最大股東。

成立9年多的徽商銀行，市場定位正是服務中小企業，通過小微金融服務，幫助小微企業解決了資金難題。

徽商銀行與北京萬科社區投資基金的客戶群體高度重疊，可見萬科在此領域蓄謀已久。

2015年4月，北京萬科宣布，通過搭建CRF（社區投資基金）平臺，以“聯合內外部優質資源，積極扶持業主創新事業，共同實現創客夢想”，萬科的社區金融大平臺正式形成閉環。

劉晨光向《中國新聞周刊》透露，萬科北京要搭建的CRF平臺，就是劉肖牽頭做的，在杭州的時候已經有試點。“金融和投資布局是劉肖所擅長的領域，他所做的肯定是一個融資并購的平臺，他喜歡在自己擅長的領域融入萬科的特色，會在這個平臺上，融入大華北區域的社區文化，以及社區購物等自主創業。”

長富匯銀董事長兼總裁張保國向《中國新聞周刊》表示，城市配套服務商涉及面廣，同時商業模式眾多，各式的產品線泛濫，萬科要想以一企之力很難做出顯著成績和規模效應。于是，萬科率先提出了“小草計劃”，鼓勵更多人的參與，一起做大這個盤子和影響力，核心也是向輕資產轉變。

張保國認為，服務類、技術類業務優先，這是萬科眾籌創業的開始。萬科向城市配套服務商的轉型中，服務所扮演的角色愈加凸顯。“樓市的白銀時代，企業競爭力不僅體現在產品本身，更多的也體現在后續的一系列服務。”

2010年，王石曾在一場公開演講中重點提出：“未來10年，萬科的轉型方向主要是：一是從傳統營銷向技術、科研轉型;二是從建設開發向管理服務轉型，但無論怎樣轉，核心都是以消費者為導向。”

張保國表示，萬科利用社區基因給傳統地產行業換血，力圖做以輕資產為特色，以運營、技術、服務為持久現金流的城市配套服務商，這是行業發展階段的現實需要。房子只能賣一次，但社區服務可以做70年，賣房子不如賣服務更長久，這便是房地產從增量時代向存量時代轉變的前瞻性轉變。

北大房地產發展研究基金中心博士劉艷認為，社區金融的空間是非常大的，無論是社區金融還是社區聯網，都符合現在“互聯網+”的概念，現在也有國家政策的扶持，要打造一個智慧社區，嫁接“互聯網+”，必須要有人口流、資金流以及產業流。

“萬科做社區金融最大的優勢在于它是全國性以及國際化的綜合性集團公司，能夠引發聯動效應。萬科把長期積累下來的渠道商，包括銀行的這些資源，都可以通過社區金融來發揮作用。萬科做社區金融符合當前市場發展的新興經濟體的這個潮流。”劉艷分析說。

挖掘物業價值在北京萬科提上日程的同時，在萬科的主業版圖當中也已經與房地產業務相提并論。

萬科2014年年度報告顯示，為強化領先優勢，未來萬科物業將進一步深化組織結構變革。

根據萬科2014年年報，物業服務業務以萬科物業發展有限公司為主體展開。截止 2014 年底，公司物業服務已覆蓋中國大陸 61 個大中城市，服務項目457 個，合同管理面積10340 萬平方米。

2015年3月，萬科集團創始人、董事會主席王石曾公開對外表示：今年萬科會有很多新的思路，新的發展模式。從今年開始，萬科將全面接受各開發商的物業業務。目前，僅僅萬科自己物業服務客戶數量有250萬，10年后，這個數字將是1000萬。但是這只是萬科自己樓盤的物業客戶數，如果接受其他樓盤的物業，萬科10年后，預計有6000萬～8000萬的物業客戶數量。

中信建設證券分析師陳慎對《中國新聞周刊》表示，萬科現在把所有業務分為三個階段，第一個階段是0到1，屬于商業模式還沒有摸清楚，屬于試錯的階段，像物流地產、產業地產;第二個階段是1到10，商業模式存在一定的可行性，已經可以復制了，物業已經具備全國復制的基礎，這塊是可以做大的。通過迅速做大規模，可以從增值服務里面變現;第三個階段是10到100，屬于快速復制階段。

RET睿意德策略顧問部副總經理崔崇彥對《中國新聞周刊》表示，未來萬科社區商業不會帶來太多的直接收益，但衍生收益會很可觀。

崔崇彥認為，以社區商業為載體，所帶來的附加收入，在未來會成為萬科非常重要的一塊收入，如果創業形態的社區真的做起來，大家都在里面創業的話，以萬科現在的資金實力，通過投融資的方式，能夠獲得很高的衍生收入，包括企業的孵化。這是通過社區商業為載體能夠做起來的。

同時，萬科通過社區商業能夠把住宅這部分90%的物業溢價的部分做出來，90%的物業都溢價100塊錢，比10%的物業都溢價1000塊錢要來得更快，而且更容易。

萬科商業地產在經過一段時間的培育之后，會通過合作的基金出面收購，以此實現資產退出。同時，4月26日，劉肖向《中國新聞周刊》透露，萬科還將會進一步發展自己的地產基金。

三天后，4月29日，中國證監會網站披露，萬科與華鵬基金公司旗下的“鵬華前海萬科RET7S封閉式混合型證券投資基金”已被受理。

如果該RET7S（房地產信托投資基金）成形，萬科將成為國內首家發起公募RET7S的房企。

從為上游的供應鏈提供融資，到為下游的社區建立投融資平臺，萬科通過入股徽商銀行，可謂一舉兩得，打通了整個房地產鏈條的任督二脈。

與基金合作、發展地產基金、供應鏈融資再到社區投融資平臺的建立，這四個方面，大體勾勒出萬科的整體金融圖景。

廣東佛山順德新城區的萬科新城灣畔，對樓盤木地板取樣測量甲醛釋放量。萬科拿地的步伐雖然依舊持續，但從地產開發商向地產服務商、社區服務商的方向已經漸顯苗頭。圖/CFP

關于供應鏈金融的核心，中信建設證券年報指出，在于憑借產業鏈上的核心企業對上下游中小企業在長期貿易合作中所獲得的信息優勢， 平衡銀企之間長期存在的信息不對稱，并依靠貿易合作中的物流和資金流的存在，實現企業擔保抵押模式的創新。

這點萬科的大股東華潤集團早就已經有所探索，萬科此前也和華潤銀行在此方面有所合作，萬科的合作對象包括8000 家建材供應商及承包商，其中 5000 家為中小企業。

這也正是萬科做金融的一個優勢，萬科大股東華潤可以作為它的壓艙石，曾經在華潤麾下的地產基金深國投與萬科也有著頻繁而緊密的合作。

萬科的另一個金融化傾向，是與國際化的基金合作，萬科商業在培育一段時間后，由基金收購持有，萬科跟進后續的管理，收取管理費。

“萬科資產金融化，還沒有設定一個完整的時間表，萬科幾乎擁有全球的金融資源，比如說悅薈萬科廣場實現的資產退出，是歐洲的基金麥格里和萬科的輕資產經營的案例。萬科在全球范圍跟黑石也好，投資銀行也好，都建立好廣泛的合作網絡。”劉肖說。

萬科自身的地產基金也在積極探索當中。劉肖向《中國新聞周刊》表示，地產基金是萬科肯定會去做的，而且之前已經做過，只不過是做得很低調，另外也做過并購基金。

劉晨光表示，試水地產基金，對萬科的轉型意義在于，它以后既是普通合伙人（GP）也是有限合伙人（LP），通過資本的運作，可以使它的市場容量迅速做大，使它擺脫自身的某些發展隱患。

輸出資金做財務性投資，同時輸出品牌與管理，收取超額利潤，對標桿房企來說應該是一門不錯的生意，這也將是萬科未來轉型的一個金融化趨勢。

在2014年年報發布會上，萬科董事會秘書譚華杰表示，金融化發展是萬科未來非常重要發展方向。2014年萬科投資收益出現大幅度增長，背后其實都是一些類似金融化的操作所帶來的。

萬科已經明確進入物流、旅游以及商業地產，未來不排除通過自己的基金平臺，進行金融資本運作，把整個盤子實現金融化的可能。“但這條路任重道遠，萬科還不具備孵化產業的金融能力。”劉晨光說。

最近一年多，萬科拿地在步伐在放緩，財務投資和品牌管理輸出正在成為常態，萬科正在金融投資的路上越走越遠。

劉晨光向《中國新聞周刊》透露，今年萬科是少數沒提目標的房企，沒提要買多少房子，也沒提回款多少，只提了今年凈利潤200個億，轉型的態勢已經非常明顯。

“開始轉型改革的明顯跡象是去年萬科拿地金額占其整個銷售額20%都不到。今年來看，萬科拿地依然不多，現在的萬科選擇少拿地，而進行大量的小股操盤、股權投資、財務投資，以及進行采取內部合伙人的跟投制度，正在慢慢往金融投資的路上走。在有些項目中，萬科既是合伙人（GP），也是有限合伙人（LP），既是投資人，也是操盤者。萬科將會成為一家房地產專項類的金融控股投資集團，這個態勢已經變得非常明顯了。”劉晨光分析說。

與此同時，萬科的轉型改革更多表現在公司架構的調整上。

劉晨光認為，未來萬科的區域公司很可能變得類似于東方資產浙江分公司一樣，在職能上負責留意這個區域的商機，監控區域所投資的公司的現金流，萬科所投的公司也就變成了萬科的城市公司，而城市公司也相當于變成了萬科總部的投資實體。

“萬科未來最大的變革就是，以事業合伙人為核心的管理體制的變更，由一家公司，變成合作聯盟，這種可能性太大。萬科的管理體制變更，在半年之內，估計會有一個重磅炸彈出來。”劉晨光說。

崔崇彥分析認為，未來萬科轉型方向的是房地產服務商。“現在很多房地產企業都在向這個方向發展，比如萬達，他們都不提自己是開發商了，走輕資產路線，別人拿地，他們來操盤，萬科也是這樣，當它把自己的生態鏈打造完整之后，完全可以往這個方向走。”