集團化辦學破解“擇校熱”

慕小永

[摘 要]“擇校熱”已成為多年來困擾教育發展的一個難題。焦作市通過實施“以強帶弱”的集團化辦學戰略，重視頂層設計，因地制宜運用模式，實現校區、校際之間的管理融合，有效發揮了典型示范作用，擴大了優質教育資源的覆蓋面。針對實踐中遇到的發展不均衡、管理融合不到位、硬件設施需完善等問題，需要教育部門堅定信心，實施典型引路，學習外地經驗，把集團化辦學推向實處。

[關鍵詞]擇校熱；集團化辦學；教育均衡；典型引路

隨著社會發展和生活水平的提升，人民群眾對教育的期待和要求越來越高，原來只是滿足孩子“有學可上”，后來是“要上好學校”，現在希望“在家門口就能上好學校”，如何滿足人民群眾的這一愿望，焦作市集團化辦學的實踐給出了有益的思考。近幾年來，焦作市通過“以城帶鄉”“以強帶弱”“以名帶新”等模式，組建了“一體化”“互助式”等各類教育集團53個，擴大優質教育資源總量，發揮優質教育資源的輻射作用，有效緩解了“擇校熱”現象，提升了全市義務教育均衡發展水平。

一、“擇校熱”帶來的現實窘境

每到新學期開學的時候，凡是有孩子上小學或初中的家長，都希望找一所名校，但能進到名校的僅是一部分居住在招生范圍內的學生。于是一場擇校“戰斗”悄然拉開序幕，托關系找朋友，請客送禮。家長們廢寢忘食地四處奔波，有的費盡千辛萬苦把孩子的戶口轉到名校的轄區，有的不惜花重金在名校周圍買房子。“再窮不能窮教育，再苦不能苦孩子”的理念在家長身上得到了淋漓盡致的體現。

不管通過何種渠道的擇校，最后都要落實到學校。讓誰上不讓誰上，作為名校的校長絞盡腦汁也無計可施。于是招生期間校長電話不敢接，有家不敢回，學校不敢進。盡管這樣躲避，開學時大班額仍難以避免。在大班額狀況下，教師教學顧及不到全體學生，教學秩序也受到影響。另一方面，弱校卻招不到學生。每年招生的時候，弱校都想盡辦法積極宣傳，擴大影響，以此來招攬學生，保住生源。但招生人數還是不盡如人意，有的只招到二三十人，有的只招到十幾人，更有甚者，某校有一年只招了一個學生。

盡管國家正在實施教育均衡戰略，各地實行劃片招生政策，教育行政部門三令五申不準擇校，但現實情況是僧多粥少，“擇校熱”年年上演。把所有的學校都辦成名校的條件還不成熟，家長擇校的愿望又無可厚非。為了讓家長滿意，教育行政部門每年出臺措施，甚至為了顯示擇校指標的公平用了最原始的辦法——抓鬮，名曰“電腦搖號”，但治標不治本，仍然滿足不了大多數人民群眾讓孩子上好學校的愿望。

二、集團化辦學的實施路徑和要點

為了破解“擇校熱”難題，2013年新組建的焦作市教育局領導班子把“讓老百姓的孩子在家門口就能上好學校”作為重點工作，進行反復論證，最后形成了“以強帶弱，擴大優質教育資源，實施集團化辦學”的戰略方針。截至2014年9月，全市共成立了53個教育集團，其中解放區組建了5個教育集團，涉及10所學校，實施集團化辦學行動最快、效果最明顯。焦作市集團化辦學之所以能在短時間內取得上述成效，有下列三個原因。

（一）重視頂層設計

市教育局制定了《關于義務教育階段學校集團化辦學的實施意見》，將實施集團化辦學作為全市教育的工作重點，并且列為全市的重大科研課題進行研究和推進。市教育局成立由局長任組長、分管基礎教育的副局長任副組長、相關科室負責人為成員的集團建設工作領導小組，負責領導、規劃、協調、組織、實施全市集團建設工作。規定“集團化辦學模式”期限原則上不少于3年，在集團內既要實施相對統一的教育教學管理機制，又要科學分析集團內學校發展基礎、特點和水平，明確合理的發展目標，建立切合實際的發展模式，鼓勵學校辦出特色、辦出個性。建立考核評估機制，制定“集團”捆綁考核細則，每學年對每個集團的建設情況進行專項考核，結果納入相關學校學年教育工作考評。市級以及各縣（市）區安排專項資金為集團建設提供經費保障，同時出臺集團建設的配套政策。2013年12月，市教育局組織部分局長和校長到杭州、上海等地學習集團化辦學經驗，從2014年7月起對下屬各縣區集團化辦學的進度一月一匯總，推動了工作的有效開展。

（二）因地制宜運用模式

此次集團化辦學，各地根據不同情況采取兩種類型：一體化和互助式。當然，以上兩種分類不是絕對的，往往有介于兩者之間或交叉重疊的部分。

一體化有兩種情況。一種是校區間距離較近的一體化，由一個名校和附近的弱校組成教育集團。教育集團只有一個校長、一個法人代表，人、財、物統一管理，其他校區由一名副校長具體負責。這種組合打破了原來的教師和學生分布，實行每個校區按年級分布。比如解放區的十八中和二十二中，新組建后七年級和九年級學生都在原來的總校區，八年級學生則搬到東校區即原來二十二中校區。另一種是校區間距較遠的一體化，一個名校和與其距離較遠的弱校組成教育集團。這種組合也是只有一個校長、一個法人代表，人、財、物統一管理，但由于校區間距遠，往往無法打破教師和學生的界限，因此總校常常派幾名教師到弱校任教，實施榜樣引領。團小和閆河學校的組合、學生路小學和西王褚小學的組合即屬此類。

互助式。互助式教育集團又叫聯盟校，集團內的學校都還是原來的校長、師資和學生。其中一所優質學校作為牽頭學校，通過發揮輻射帶動作用和學校之間的相互交流使聯盟校健康快速發展。沁陽市在2012年就采用了這種形式，其組建的8個教育集團中，有4個互助式教育集團。修武縣第一輪的集團化辦學模式全部采用了聯盟校的形式，全縣的33所學校組建了8個互助式教育集團。

（三）校際、校區之間的管理融合

集團化辦學不僅僅是校區的簡單合并或學校之間形式上的聯盟，更是學校與學校、校區與校區之間管理上的高度融合。

沁陽市教育集團采取集團理事會管理模式，成立集團理事會，實行常務理事長負責制，各集團牽頭學校校長為常務理事長，其他成員單位為副理事長，共同制定集團的發展規劃、管理規章和評估指標。建立督導評估制度，對集團各成員學校進行捆綁考評，納入教育質量獎表彰。將集團內成員單位的“軟實力”提升情況作為集團發展業績考核的重要內容，并接受社會的評價和監督。集團以“聯研、聯教、聯培、聯評、聯誼、聯建”的“六聯”活動為載體，推進全市城鄉初中、小學均衡發展。建立靈活的教師管理機制，成立大教研組，聯合開展課堂教學活動，統一組織賽課；擴大核心學校調動、引進和選任教師的自主權，本著“優科相長，劣科互補”的原則，集團成員之間對富余或短缺的學科教師進行合理調配。

在一體化教育集團中實施“五統一”的管理模式，即“工作安排統一步調、常規管理統一制度、檢查落實統一標準、教師資源統一調配、績效量化統一方案”。同時實施校區間的“三個融合”，即學校品牌的融合、課程的融合和教學的融合。分校區的課程設置，全部由本部統一安排，保證開齊開足體音美課程和社團活動。暑期校本培訓，分校區教師全部在本部進行培訓，實現師資培訓同步提高。集體備課、賽課、德育活動、安全管理、校園文化建設等，都在學校本部的統一安排下進行。

三、集團化辦學實施后的效果

家長和學生滿意。原來的弱校加入到教育集團后，學生在家門口就能進到好學校。家長給孩子報名入學的積極性非常高，很多家長暑假期間就帶孩子到學校實地參觀。往年薄弱學校開家長會，一些家長不到現場，成立教育集團后，家長踴躍到校參加家長會，配合和支持學校工作。按照往年的招生方法和劃片范圍，一些學生入校時不得不進入不愿去的“弱校”。集團化辦學后，這些學生也能夠享受和名校一樣的優質教育資源。即使是起始年級在弱校的學生，合校后或是進入名校總校區，或是進入名校分校區。

學校和教師滿意。首先是優質學校不再為大班額而憂。焦作市十八中是市中心城區的名校，往年招生班額都在60人以上，最多時達到90人。組建了教育集團后，學校多了一個東校區，每班人數都不超過50人。十八中在“培優”方面有自己一套先進的經驗，二十二中在“扶弱”方面有獨特的方法，組建后正好相互借鑒。解放區實驗學校、團小等名校即將迎來義務教育發展基本均衡區的驗收，按照相關標準，學校的生均在校占地面積都不達標，但分別和閆河學校、新興電廠學校組建教育集團后，這些問題都迎刃而解。其次是薄弱學校不再為招不到學生而發愁。解放區屬于中心城區，其原來的東、西王褚小學，分別變成了學生路小學和環南一小的南校區后，招生人數都由往年的60人實現了翻倍，變成了120人。山陽區原光亞學校每年招生時片內的學生幾乎沒有，僅能招到進城務工隨遷子女幾十人，變成解東一小的南校區后，輕松就招了100多人。

組建教育集團后，教師之間學習、交流和發展的平臺更為廣闊，集體教研更能高質量地開展。原來的弱校學生少，教師少，有些學校的學科只有一名教師，缺少和其他教師溝通和交流的機會，組建教育集團后，這些教師能和集團內的教師進行學習交流，即使對名校的優秀教師來說也是一次提升專業素質的機遇。

四、集團化辦學實踐存在的問題及反思

發展不平衡。一是各縣區進度參差不齊甚至懸殊較大，有些縣區已全面實施，有的先搞了一些試點，有的還處在制定方案階段；二是各集團之間發展不平衡，有的融合得很好，有的僅僅是表面的融合；三是集團化的組建形式和參與學校的性質比較單一，集團化辦學主要形式是一體化和互助式，第一階段學校還僅限于義務教育階段公辦學校的初中和小學，而在成都、杭州地區還有“名校加民校”“培訓中心或教研機構帶動弱校發展”的形式，成都市的職業學校也組建了教育集團。

優秀教師緊缺。一些名校原本就存在學生多、教師數量不足的問題，集團化辦學后還要往其他校區派骨干教師，優秀教師更加緊缺。教育部門需要考慮提升發揮骨干教師的示范帶動作用，避免出現優質資源被淡化、“名校”被拖垮的現象。

硬件設施需改善。集團化辦學之前，很多“弱校”校舍陳舊，辦學設施不全。在集團化辦學過程中，由于時間緊、頭緒多，教師辦公室、各功能室沒有來得及配置，需要重新規劃和改造。

管理融合不到位。集團化辦學后校區需要統一人、財、物的管理，由于原來的幾個校區隸屬不同體制，學校管理工作還未完全理順。比如，其中一個校區原來是農村學校中心校的一個教學點，現在變成了城市學校的一個校區，不僅財務需要上級部門統一協調，教師在集團內部交流、職稱評聘、績效工資以及生均經費的劃撥都應建立相應的規則和程序。

針對焦作市集團化辦學實踐出現的問題，提出以下建議：

堅定集團化辦學的方向和信心。集團化辦學的第一階段較為成功，應該堅定地實施下去。當前，集團化辦學也正在成為全國教育發展與改革的一個趨勢，除原來的杭州、成都等城市外，北京、上海、鄭州也都在實施集團化辦學。接下來需擴大實驗面，使集團化辦學工作更加扎實。對于教育改革存在的問題，要及時反饋給有關單位和人員，采取措施予以解決。

實施典型引路。在集團化辦學中，各地進度快慢不一，融合程度也有很大差異。解決上述問題，需要實施典型引路，使進度慢的地區看到希望，增強信心。武陟實驗中學和大虹橋學校的組合，沁陽第一小學和沁南校區成功的組合，山陽區解東一小和光亞學校的組合，就是三個比較成功的典型。這三個集團沒有按校區把年級分開，都是采用一體化模式，在集團的兩個校區都安排了所有年級。其他同樣是一體化的教育集團，雖然都實行了“五統一”管理，卻沒有收到類似上述三個集團的良好效果。關鍵在于，“弱校”變成集團的新校區后原來的校長是否更換。因為原來的校長受舊思維和老習慣的影響，往往改變起來很難，即使改變也是上級和集團總校長的要求；而換過校長后，校長往往是集團總校派來的新校長，有名校管理的經驗和能力，是校長自己要改變，進行改革的積極性比較高。

學習外地先進經驗。在調研中，許多參加集團化辦學的校長提出到集團化辦學開展較早的先進地區學習。因為在集團化辦學中大家遇到許多實際問題，有共性的問題，也有個性的問題，也許一些問題在這里是個難題，在其他地方卻有了很好的解決辦法。因此教育部門不妨出臺相關規定，讓各地在立足本土的基礎上，放眼外界，擇其善者而從之，將其他地方的先進經驗內化到本地的實際工作中去，推進集團化辦學的有效實施。

責任編輯 張淑光