組建項目團隊的關鍵步驟

井煜　劉艷紅

摘 要：要想組建一個高效的項目團隊，就必須遵循一定的方法和步驟。列舉了組建項目團隊的5個關鍵步驟，即確定項目所需的技能、挑選合適的人員、獲取相關的人員支持、未獲得支持時的備份應對策略、建立項目團隊。在無法獲得足夠的資源支持時，項目經理必須調整相關的項目計劃。

關鍵詞：項目團隊；團隊成員；技能；項目計劃

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A DOI：10.15913/j.cnki.kjycx.2015.17.018

一個高效的項目團隊的形成并非偶然，需要做大量細致的準備工作。在大多數情況下，由于受環境的制約和資源的限制，項目經理在組建項目團隊時并沒有太多的選擇，常常是利用可用的資源為項目服務，例如某產品開發項目需要2位有相關開發經驗的工程師全程參與，但是，可能會與其他正在進行的項目產生資源沖突。這時，對于優先級別較低的項目，其難免要做出必要的讓步，服從大局。即便無法挑選到理想的成員組建項目團隊，但是，無論何種情況，組建項目團隊必須要遵循一定的流程，在不同的環境里，流程是有差別的，但其中的一些內容則是組建項目團隊時無法省略的關鍵步驟。

1 識別項目所需的必要技能

組建項目團隊的第一階段就是要對擬參與項目的團隊成員的技能類型作出真實的評價，這是基于項目所需崗位來確定的。通常情況下，在項目的人力資源管理計劃中會有相關的信息，例如角色與職責、項目組織圖和人力配備管理計劃等。

這些技能的作用主要體現在2方面：①作為團隊成員之間的能力互補；②盡可能有效地完成成員自身的職責。例如，對于一個包含比較復雜的技術項目，必須要確定那些能夠為項目開發帶來增值活動的技能和具備這些技能的人員。

2 選擇具有必要技能的人員

在確定了項目所需的技能之后，就要開始評定具備符合技能要求的人。常見的情況是先在組織內部挑選，在沒有合適人選的情況下，有2種選擇：①為該項目聘請專業對口的人員。這種形式比較常見，即在項目的生命周期里，將維護團隊的任務外包給第三方。②培訓現有人員，讓他們能夠熟練掌握項目所需的技能，順利完成項目任務。而在完成任務的過程中，選擇何種方式在很大程度上取決于對成本和利潤的考量——什么人能完成這項工作；外聘、外包或是培訓的成本是否過高；外聘和訓練成功后，受聘受訓人員所具備的技能是否能為公司帶來持續利益。

3 與潛在的項目團隊成員溝通

組建項目團隊的第三步是要與可能團隊成員的候選人交流，了解他們參與該項目的興趣程度。有時候，相關人員會得到授權，讓他們有更多的時間參與到項目中。但是，在大多數情況下，特別是在職能組織結構中，技術專家一般都處于部門主管或職能經理的領導之下。雖然部門主管或職能經理不反對在項目中使用技術專家部門內的人員，但他們更關注本部門是否能夠順利運轉。他們一般會認為抽調該部門的職能人員或技術專家會影響該部門的正常運轉。因此，項目經理如果要獲得項目所必需的人才，就不得不與部門主管或職能經理進行長久、復雜的談判或協商，在談判或協商的過程中，要確定的主要事項包括以下3點。

3.1 項目團隊成員參與項目的時間

作為項目團隊的成員，有些是全職的，即從原先的崗位調任到項目團隊中，僅負責與項目有關的事項；還有類似兼職的，在承擔項目任務的同時，要兼顧所屬職能部門的工作；還有就是項目團隊成員是在固定的期限內參與項目，例如6個月或是項目的開發周期。

3.2 由誰來選定參與項目的人選

這是談判的重點內容之一，職能部門的主管會有自己的想法，要權衡各競爭項目的優先度和知名度，會有根據自己意愿推薦的人選，但是，作為項目經理，也會有中意的候選人。項目經理和職能主管在選擇各自認為合適的人選時，會有不同的意見。

3.3 處理特殊情況的方法

當發生緊急情況或是在特殊環境中發生一些情況時，部門主管通常希望能夠有效掌控團隊成員——能將派出的人員從項目上召回，以滿足部門工作的需要。如何定義這些特殊情況呢？假如團隊成員被召回原來的職能部門，那么，該部門會做出怎樣的替補方案，被召回的團隊成員允許離開項目的最長時間是多久。

大多數項目資源是需要與部門經理協商談判才能獲取的，這是決定性的。大多數項目經理對項目團隊成員的控制權限是有限的，尤其是在項目團隊任務分配的開始階段。在這方面，對項目經理來說，能夠采取的最有利的策略就是仔細考慮完成項目所需的技術人員和技能類型，有了具體、清晰的想法和目標之后再協商談判。在談判的過程中，要注意將職能經理視為同盟者，而非對手。如果一個項目能被組織支持，那么同樣也能被職能部門支持。但是，在此過程中，需要提前仔細了解他們支持的程度，制訂有效的談判策略。

4 建立必要的后撤陣地

當無法獲得項目所需的資源時，項目經理應該如何應對呢？假設項目需要幾位合格的設計工程師，但是，工程部的主管不肯放人或是不愿在協商談判中讓步，那么，在與職能經理協商無果的情況下，項目經理會有3個基本的選擇。

4.1 嘗試協商，得到部分協助

對于完全拒絕的情況，最好的替代方案就是尋求協助。事實上，一旦人員被分派到項目中，即使有很多限制條件，也會為項目經理將來的工作打下一定的基礎。例如，當項目進度有一些延遲時，項目經理可以與職能經理再次協商，調整人員使用計劃。這是一個在不利形勢下簡單而有效的策略，畢竟一鳥在手，好過雙鳥在林。

4.2 調整項目計劃和優先秩序

當無法獲得項目所需的關鍵資源時，對項目計劃也要作出相應的調整，以應對出現的情況。當沒有對應的資源支持時，再詳細的項目計劃也是毫無意義的。換句話說，如果沒有合適的人完成項目任務，項目也就無法取得任何進展。如果無法成功說服職能經理投入項目所需的資源，就必須調整所有的項目計劃，包括范圍文件、進度計劃和風險評估等。

4.3 向最高管理層通報結果

如果沒有成功獲得項目所需的資源，就必須要向最高管理層匯報。而最高管理層可能會成為資源和人事的最終裁決者。面對來自職能經理方面的阻力，只有盡可能坦率地向最高管理層陳述情況，讓高層了解目前沒有足夠的支持能使項目成功。這樣做，最終的結果可能歸結為：最高層將會支持項目，并且會要求相關部門配合完成相關的人事安排；最高層可能會給出一個折中的方案；最高層可能會支持職能經理。在前兩種情況下，項目將會繼續，如果出現第三種結果，就意味著項目尚未開始就會終止。

5 組建項目團隊

當項目落實了人力資源問題后，最后一步就是組建項目團隊。在這個過程中，主要包括開發一個技能矩陣用于確定項目成功對人員技能的要求，而這些技能可以利用責任分配矩陣來確定。在組建團隊的過程中，項目團隊的角色和責任、項目團隊的工作方式、預期和標準操作流程都要被準確、清晰地定義，如果有欠缺的地方，就要補充。

6 結束語

從文中所述的步驟中可以看出，要想組建一個理想的項目團隊，項目經理必須要進行有效的談判，努力影響那些能夠為項目提供幫助的人員。當存在制約團隊組建的因素時，或是無法獲取所需的人力資源時，項目經理就要考慮使用替代資源，并相應地調整項目計劃。

參考文獻

[1]PMI.項目管理知識體系指南[M].第5版.北京：電子工業出版社，2013.

〔編輯：白潔〕