奧迪之夜-2015絲綢之路新年音樂會盛大上演

奧迪之夜-2015絲綢之路新年音樂會盛大上演

12月30日，奧迪之夜-2015絲綢之路新年音樂會在北京國家會議中心震撼上演。一汽-大眾奧迪攜手兩位奧迪英杰匯品牌大使—著名指揮家余隆與國際鋼琴巨星郎朗，以及女高音歌唱家雷佳等多位知名音樂家和中國愛樂樂團，以極富東西方藝術特色的精彩演出將輝煌燦爛的絲路文化展現在觀眾面前。借助一系列具有國際頂級水準的音樂盛會，一汽-大眾奧迪持續為中國用戶與樂迷提供尊貴、優雅的品牌體驗。

作為一個極具人文精神與藝術氣質的高檔車品牌，半個多世紀以來，奧迪始終與全球頂級文化藝術領域保持著親密的合作，并自主舉辦多樣化的文化體驗活動。無論是連續10年支持北京國際音樂節，還是創辦奧迪藝術與設計大獎，一汽-大眾奧迪不斷推動著東西方文化藝術的交流碰撞，促進文化藝術領域的創新發展。未來，奧迪還將以開放進取的創新精神，為用戶與粉絲帶來更多直達心靈的品牌藝術體驗。方式募資超過340億元—每一次資本運作之后，都是萬科更快的成長和突破。

奧迪之夜-2015絲綢之路新年音樂會

“郁亮帶領著萬科踩中了市場節點。包括順馳、合生創展等其他同時發展的公司沒踩中點，沒站穩，幾年晃著就掉下去了，但萬科卻一直高速向前。”郁亮的一位老部下向記者評價道。

但飛奔的萬科在2008年突然放慢了腳步。在萬科的發展史上，2008年是業績唯一下滑的一年。捐款門和降價事件一度令萬科、王石以及郁亮面對外界浪潮般的質疑。

郁亮為了應對危機，將萬科深圳區域總經理徐洪舸和副總經理肖楠調入集團，讓他倆帶領萬創團隊深入各區域公司、分公司進行產品、營銷、設計、工程等方面的調整。1994年大學畢業后就進入萬科的徐洪舸，從設計師一路做到執行副總裁，王石甚至將其視為第三代接班人。高級建筑師出身的肖楠，也在萬科待了10年之久。可是在總部干了兩年，他們在2011年1月一起辭職了。

一位接近徐洪舸的人士稱，看上去，郁亮將徐洪舸調入集團做第一副總裁是升職。但徐洪舸帶領的深圳區域公司是萬科區域公司權力最大的—在2008年占營業收入的14.37%、凈利潤的19.94%，超過上海、北京和成都區域，位列萬科首位。徐洪舸甚至能有自己的政策，收入和福利都比其他區域公司高很多，調到總部對于他來說是明升暗降了。

與此同時，郁亮還試圖讓徐洪舸去制衡地方。2008年徐洪舸的一系列動作造成了上海總經理劉愛明的離職。“在集團，徐洪舸所有的工作重心都要圍繞總裁郁亮開展，沒有一線操盤的快感了。”上述人士稱。

徐洪舸和肖楠辭職后，幾乎帶走了整個萬創團隊，他們的新公司里城公司與中航地產進行合作開發。巧合的是，里城在成立后不久看上了位于揚州和深圳的兩塊土地，但那之后萬科團隊介入迅速以高溢價將這兩幅地拿下，讓徐洪舸的拿地計劃一再落空。

萬科執行副總裁杜晶離職的時候更聰明了一點—他先以“為了照顧家人”為由在德國度過了一年多的時光，等到自己大部分手下辭職，在2012年7月悄然回到深圳，帶著老部下們創立了同創地產。

郁亮的人馬

2010年，在帶領萬科銷售突破千億，并成為全球最大住宅開發商后，郁亮開始同時關心“確定”和“不確定”的事情了。此時，萬科創始人王石也開始準備去美國游學。

萬科千億故事的主角顯然屬于王石。希望從王石光芒里走出來的郁亮需要將萬科帶上更高的高度。他為此在2010年搭建了一個新的管理平臺，并持續不斷地引入世界500強的制度與人才，為萬科量身定做了匹配3000億銷售額規模的體制。

在當時一次厘清萬科未來發展方向的內部會議上，郁亮提出了“上下半場轉換”的概念。他判斷房地產行業的下半場必須與城市發展同步，萬科將拉長戰線，全產品線覆蓋。郁亮帶領著萬科高調涉足商業地產，這是他在城市化進程減緩后逐漸萎縮的住宅市場里，不得不做的選擇。

北京是萬科在商業地產上的一盞探路燈。土生土長的北京人毛大慶在2009年加入了萬科擔任北京總經理，之前他任職于凱德置地。在凱德置地工作期間，毛大慶助其從零項目擴張到22個項目。這得益于毛大慶積累的人脈資源，北京萬科業績在其加入第二年突破百億元銷售大關，成為當年北京市場銷量冠軍—此前北京萬科在北京市場的排名并不高，一直處于前五名開外。

毛大慶對于萬科更大的貢獻在于商業地產領域。他在北京組建了經驗豐富的商業地產團隊，并構建了一個屬于萬科的完整的商業地產模式。

毛大慶因而憑借業績和影響力，成為萬科唯一一名擔任集團高級副總裁的地方公司總經理。但毛大慶也因為個性高調張揚，被萬科視作嚴謹職業經理人制度的一個隱患。

2014年4月，一直保持著較高曝光率的毛大慶發表了一席看衰房地產市場的發言，轟動業內。文章被傳出當日傍晚，萬科發表聲明辟謠稱，文中信息不代表萬科公司和毛大慶個人觀點。據稱郁亮還因為此事約談了毛大慶。

郁亮在堅定不移地去除萬科的“能人政治”—而這正是過去王石賴以成功的基石。一個標準化、體系化而非精英化的組織架構是郁亮希望看到的。而這可能令萬科變得乏味，不再能寬容個性，那些當年受王石理想主義感召、滿懷激情加入萬科的人們開始離開。

從2010年開始，陳東鋒、許國鴻、徐洪舸、肖楠，再到劉愛明、杜晶、袁伯銀和肖莉，這些人選擇了離開萬科。與此同步的，是戰投幫的崛起。

2014年，郁亮以極強的執行力，完成了一次高層權力結構的重組—他將萬科執行副總裁從9人減為3人，僅王文金、張旭和陳瑋三人為執行副總裁，包括莫軍、丁長峰、周俊庭、周衛軍在內的眾多萬科老臣遠離了公司日常運作的權力核心。“某種程度上，戰投部成了郁亮的內閣。”萬科一位內部人士稱。在萬科內部，戰投部出來的年輕總經理們被視為郁亮毋庸置疑的嫡系。

2007年，萬科發起了一輪代號為“007”的人才招聘計劃，四處網羅有國際化視野的跨國社會精英。分管人力資源的解凍在哈佛廣場旁的一個酒吧認識了留學生孫嘉。孫嘉給解凍留下深刻印象：眼界很寬，思路清晰，說話做事干脆利落。解凍把這位跟麥肯錫尚有合約的留學生挖到萬科戰投部，29歲的孫嘉成為戰投部副總經理。同時被挖過來的，還有孫嘉的哈佛同學兼麥肯錫同事劉肖。劉肖比孫嘉小一歲，后來成為郁亮的左膀右臂。

1990年

郁亮加入萬科。

1993年

郁亮擔任深圳萬科財務顧問有限公司總經理；1994年進入董事會。此后多年，財務是郁亮的主要工作方向。

2001年

郁亮出任萬科總經理，王石讓權任董事長，郁亮稱自己處于長期“見習期”。

2004年

王石正式向郁亮放權，郁亮將總部、一線公司的兩級管理架構，調整為戰略總部、專業區域、執行一線的三級管理架構。

2005年

郁亮領導萬科銷售額突破百億元。

2009

郁亮高調宣布萬科將涉足商業地產，兩個月后否認。這被外界看做是郁亮與王石的最后博弈。

2010年

萬科銷售額突破千億元，王石開始準備海外游學，萬科進入“郁亮時代”。

2011年

萬科4位副總裁級高管離職，到2014年底，共有8位副總裁級高管離職。

2014年郁亮在萬科強推績效文化，并將萬科執行副總裁從9人減為3人，萬科老臣逐步遠離公司權力核心。

2009年年底，在搭建3000億規模的管控平臺之時，郁亮對萬科進行了一輪結構調整，讓戰投部兼并了其他不少部門。戰略與投資管理部開始凌駕于萬科的所有部門。

一年后，年僅31歲的孫嘉被郁亮派往西安擔任總經理，沙冀去了昆明擔任總經理—此后幾年時間里，戰投部的總經理們被源源不斷輸送到地方公司，接替老萬科人，成為主政一方的封疆大吏。

劉肖接替孫嘉在戰投部擔任

了總經理。2012年4月他被郁亮派往

杭州，接替53歲的周俊庭出任杭州萬科總經理，當時他才33歲。戰投部第四任總經理張晉元同樣出身于麥肯錫，他在2014年1月出任成都萬科總經理，接替離職的劉軍。

劉肖在入杭第二年曾幫助杭州萬科年銷售額首次突破100億，郁亮也讓劉肖在杭州試驗萬科養老、地產基金等新項目。但在其他人看來，這些成績建立在郁亮的幫助之上：接近劉肖的人士稱，作為“郁亮嫡系中的嫡系”，在杭州只要劉肖看上的土地，集團都會同意購買。這是其他地方公司享受不到的福利。不僅是杭州，孫嘉的上海公司、沙冀的昆明公司都獲得了集團的資源傾斜。

這些年輕人事實上成為了萬科第三代的核心。在劉肖去杭州后不久，孫嘉隨后通過運作離開西安調往更為核心的上海做總經理。劉肖則即將接過毛大慶的棒，開始主掌北京公司。

一線公司幾乎都由戰投幫全面把持，到管理層三人組成的運行中樞，郁亮已經幾乎完成了自己的權力架構設置。而這一切變革，應當也在王石的默許之下。

游學3年的王石可能是由于心懷忐忑，也會通過視頻會議來參與這家公司的事務。在萬科30周年前夕，他將前總經理姚牧民請回萬科，參與籌辦萬科集團博物館。但更多時候，對于眾多萬科新員工來說，董事長王石和那些年的萬科更像一個傳說。萬科總部很多員工甚至沒有見過王石，他們現在置身的，是一家精密運轉的大公司，也是一家正褪去昔日光環的大公司。

變化

毫無疑問，萬科依然處在快車道上。它每年保持20%以上的增長，2014年毫無懸念地創下銷售業績的新高，在12月倒數第二個星期實現了2000億的銷售回款—在這一點上它將最大的競爭對手綠地遠遠拋在了后面。但在連續領跑中國房地產市場9年之后，2014年萬科的銷售額已經被綠地趕超。

在經歷了2008年的業績下滑后，萬科走上了一條快速開發銷售、快速復制和高周轉率之路。這種速度不得不令萬科舍棄了一些引以為豪的東西。曾經，學習萬科好榜樣是中國房地產圈的一大潮流。曾經每年都有大量的房地產企業涌入萬科總部。但現在，當萬科具備了大規模復制的能力時，大家來得少了。

一些老萬科人會認為，郁亮強推的績效文化在推動萬科飛速發展的同時，也帶給了萬科一些負面影響。郁亮剔除了以往一些較為務虛的業績考核指標，如區域建設等，而只看財務報表的前三頁指標，資本回報率、利潤率、存貨周轉率等。

曾經在萬科任職的北京譽翔安咨詢有限公司合伙人王珂稱，經歷了2008年的金融危機后，郁亮認為，快速周轉模式對萬科這種規模龐大的公司的資金鏈順暢起到重要作用。一線公司職業經理人

的考核也變為強調快速周轉：什么都別想，要以最快的速度拿地，最快的速度開工，最快的速度銷售。無論如何，開盤你得賣出60%。

郁亮同時將獎金分配權牢牢掌握在自己手里。在過去，萬科地方公司的獎金池是利潤、銷售額各自有權重，再乘以一個調節系數—主要和買地發展有關。到了2010年，郁亮提出了一個總裁調節權，以他自己的意愿來決定其中15%上下波動的獎金分配。到了2011年，總裁調節權達到了30%，也就是說，地方公司即使所有業績都在增長，也可能因為“印象”問題被扣掉30%的獎金。

這一度讓地方公司總經理們不知道衡量成績的標準在哪。一些商業創新不時出現在每個月的總裁辦公會上—有的公司和百度合作，有的公司和淘寶合作，有的公司和房產經紀合作。這些創新能夠得到總裁的加分。

取得總裁認可變得尤為重要。曾有一位因事故而將被免職的地方公司總經理，憑借前一天趕到郁亮辦公室的一席談話，最后反而得到升職。

“過去萬科靠著理想主義保持了對人才的吸引力，如今文化被稀釋，又不像過去快速增長年代有高回報給員工，很多人就自己離開了。”一位在萬科集團任職的中層這樣說。

對于那些加入萬科的年輕人來說，這家企業內部的人際關系越來越復雜，上升的通道越來越狹窄。“之前如果業績好，每半年升職一次，如今干兩年都不一定升職了。”

或許，郁亮和王石不一樣的地方在于，后者可以選擇在合適的年齡和合適的階段退出，根本無需面對“殘酷”的局面。但郁亮根本沒有選擇的機會，30多歲接手萬科總經理的位置，注定了他要面對更難的局面。

盡管這么多年，從內到外都有人在感嘆萬科已經變了，這家公司不再為中國房地產行業提供更多的思想和方向—但這本身并無過錯—誰的時代誰來做主。■

來源 / 《界面》

原標題為《他的萬科》