中式快餐連鎖經營的財務管理問題分析及對策探討
——以穩健經營類型的企業為例

朱丹丹

（云南財經大學旅游與服務貿易學院，昆明 650000）

中式快餐連鎖經營的財務管理問題分析及對策探討
——以穩健經營類型的企業為例

朱丹丹

（云南財經大學旅游與服務貿易學院，昆明 650000）

中式快餐連鎖店歷經了近三十年的發展已然與成熟的洋快餐形成競爭局面，爭奪市場份額。但中式快餐連鎖經營起步較晚，發展緩慢。其財務管理工作完善與否在很大程度上對于中式快餐企業的健康發展影響重大。論文從采取穩健經營策略的中式快餐企業的財務管理現狀分析入手，查找問題，并針對性地提出以下對策建議院①采用集約化財務管理體制，統一財務管理；②充分發揮財務總部“資金蓄水池”的作用，統一調度資金；③合理配比投入與借入資金比例，有效利用財務杠桿；④建立標準成本，加強成本管理，落實成本責任。

快餐連鎖經營；財務管理；集約型財務管理體制

伴隨我國一、二線城市居民生活節奏、工作效率全面提速，以方便、快捷、衛生為特點的快餐行業應運而生。從1990年，第一家麥當勞餐廳進駐中國開始，近30年的發展，國內快餐行業競爭格局已經成型，逐步興起的中式快餐與成熟老道的洋快餐大佬各自為政，行業競爭日益加劇。

快餐企業多以直營連鎖形式+標準化+中央配送等方式保證產品及服務達到最佳狀態。從運營體系來看，大都采用高標準化營運模式，具體包括中央廚房體系、高科技系統等，以此為依托實現供應商—配送中心—地區配送中心—單店的供應鏈體系，形成總部—店—配送中心的組織結構，并且實現擴張。這樣的運營模式以及擴張需求需要雄厚的資金實力以及完善的財務管控體系作為保障。

1 中式快餐企業的財務管理現狀

相對于成熟的洋快餐，中式快餐連鎖經營起步較晚，在實現企業連鎖擴張模式過程中存在兩個極端：一是擴張速度過快，與企業的資金積淀以及籌資能力不匹配，最終因資金鏈斷裂導致失敗，如：紅高粱、榮華雞。二是采取相對保守的擴張策略，在整體財務布局中保持較高的流動比率以及現金比率，資產未得到有效利用。這種類型的企業投資態度謹慎，利用債權人資本進行經營活動的能力較差，盈利水平緩式增長、股東權益報酬率較低。這類企業在確保穩定的基礎上不斷探索、逐步加速，如：鄉村基。

2 中式快餐連鎖經營企業財務管理存在的問題分析

我國的中式快餐連鎖經營起步較晚，我們對采取穩健經營態度的企業進行深入分析，可以發現其在財務管理方面存在著較多薄弱環節，如資金周轉慢、資產利用效率低、經濟效益低、對投資過于謹慎，將得企業的生存與發展導入發展瓶頸，企業發展潛能挖掘不足，難以實現連鎖經營的不斷擴展。

（1）財務管理缺乏統一性，資金使用效率低。國內的中式餐飲連鎖企業在財務管理上缺乏統一性，總部以及各個門店的財務核算標準不統一，總部無法及時了解各個門店的經營狀況，一些分店出現盈余，一些分店出現虧損，而企業內部又缺乏有效的資金調劑機制，導致企業內部的資金周轉效率慢，使用效率低。

（2）投資態度謹慎，資產利用率低，財務杠桿利用不夠充分，權益投資報酬率低。我國的中式快餐連鎖發展尚處于初步階段，之前因擴張過快的失敗案例，許多企業家對投資態度謹慎。以較為成功的鄉村基為例，其流動資產從2011年起不斷增加，鄉村基的存貨周轉率較高，存貨周轉速度快，一方面保持了企業較強的流動性保持了較強的短期償債能力；另一方面過剩的流動資產也導致了資產閑置。

且穩健型快餐企業的資本結構多以投入資金為主，少量采用債務資金，這樣可以對股東形成一種保護，降低了企業風險，但較低的資產負債率也說明利用債權人資本進行經營活動的能力較差。大量的留存收益閑置，體外負債資本籌措能力未能實現充分利用，不能抓住有力的時機進行擴張，擴展規模小，速度較為緩慢，無法將企業核心競爭能力集中于優勢領域，不利于連鎖企業整體目標的實現。

（3）忽視成本管理，成本控制缺失。對于餐飲企業而言，材料、人工等營業成本不斷增長，在市場競爭劇烈的環境下，成本費用率的增長速度高于營業收入的增長率，毛利被攤薄。此外，新店開張、新產品開發也將產生一定的耗費。如何有效地進行成本管理成為中式快餐連鎖企業面臨的一個財務課題。

3 完善中式快餐連鎖企業財務管理的相關建議

在對采取穩健經營態度的中式快餐連鎖企業的財務管理工作進行分析的基礎上，挖掘其在財務管理工作中存在的問題，針對性地提出以下對策建議。

3.1 建立集約型財務管理體制，完善財務管理體系

基于中式快餐企業連鎖經營的運營特點，應采用集約型的財務管理體制。

由連鎖企業總部建立一套適合企業運營特點的財務管理系統，包括制定企業財務制度、籌資與投資管理辦法、資金結算管理辦法、預算管理辦法，企業財務人員委派等對各個分店的財務活動和會計核算進行統一管理，確保連鎖企業財務管理的標準化、規范化、科學化。其次，連鎖企業總部在進行財務運營時應建立有效的風險控制體系，注意處理好規模與效益的關系，合理把握擴張的量度，有效控制規模擴張的經營風險與財務風險。最后，企業要運用財務監督和激勵手段，發揮各連鎖門店的積極性，同時借助信息技術和管理軟件對各分店財務狀況進行監管。3.2建立財務監督機制，強化資金管理

有效的財務監督機制是確保連鎖企業健康運營的重要保障。連鎖企業應建立專門的監督機構，加強事前防范和事中控制，在投資決策、經濟合同、營銷策略、工資預算、費用預算等方面加強內部監督。

門店分散是連鎖企業的特點，如果各門店營業收入不能及時劃撥到賬，將降低資金使用效率，同時也存在較大的安全隱患。因此，連鎖企業要統一資金管理，充分運用資金管理“蓄水池”原理，總部資金管理中心承擔資金籌措、使用、調度和管理的職能，門店實施收支兩條線，做到收入和支出相獨立，集中資金的統收統支，保證各門店資金收入能夠適時歸集到總部賬上。

3.3 建立標準成本，加強成本管理

餐飲企業的成本構成中，存貨占有相當比重，且存貨多為鮮活產品，其成本管理與控制比一般企業難度更大，若缺乏有效的成本控制機制，企業的實際成本將處于失控狀態，各門店都無法準確進行成本核算。因此，餐飲企業成本管理與控制能力直接反映了企業財務管理工作的水平。

企業財務總部應統一成本核算，認真開展成本費用預測工作，規劃一定時期的成本水平和費用目標，對比分析實現成本目標的各項方案，進行最有效的成本決策，并納入各個門店的成本預算，統一各門店成本費用水平。此外，財務總部應分采購、儲存、生產各個環節建立產品的標準成本，分析成本差異產生的環節和原因，便于成本責任的落實。第三，財務總部應會同采購、倉儲部門對采購、驗收、存儲、發貨及發運等各環節設計存貨管理辦法，完善存貨價值流轉記錄程序，保證資產完整。

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10.3969/j.issn.1673-0194.2015.19.008

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2015-05-11