國有煤化工企業成本管理措施的探討

王 剛

（神華寧煤集團煤炭化學工業分公司，銀川 750411）

1 煤化工企業成本管理現狀

基于煤化工企業生產批量連續性、工藝流程復雜性的特點，我國煤化工企業的成本核算及時性較差，成本控制困難及復雜的問題相繼暴露出來，貫穿到煤化工企業的各個生產環節中，嚴重制約著煤化工企業的戰略發展。具體表現在以下幾個方面。

1.1 缺乏科學的成本核算管理體系

我國的煤化工企業成本核算體系起步較晚，現階段眾多煤化工企業的核算體系建設呈現出百家爭鳴的格局，尚未形成統一的核算辦法體系，相互之間也不具備參照性和指導性。同時，現行煤化工企業在計算生產成本時，無法準確劃分成本核算對象，進而在進行煤化工企業生產經營各步驟成本分攤及結轉時，缺乏準確性以及合理性，從而無法達到成本核算預期的目標。

1.2 復雜的生產工藝流程，加大了成本控制難度

煤化工行業存在多環節的成本管理節點，能源消耗三高（即水電消耗高、環境污染大）的顯著特點，決定了煤化工裝置原料煤、催化劑、電力、天然氣等投入占很大比重，同時脫硫脫硝、廢料處置等環保費用投入，以及裝置檢維修、水處理等保運費用也很大，形成了復雜多樣的成本項目。為此，重要原料和動能的采購單價的控制，以及保運項目的運營方式成為控制成本的關鍵因素。

1.3 亟待建立科學、高效的組織機構，以提高裝置的運行效率

當前，針對多套裝置同時開工的國有煤化工企業，大多采用垂直化的布局理念。在設置多個分支機構的同時，輔之以安裝檢修、公用工程、質檢、研發等專業化機構。同時公司、廠級間均對口設置了重疊的職能部門，這種組織機構形式的設置暴露出一些問題。

（1）造成了機構職能的重疊和人員的浪費，成為人工成本和部門費用上升的主因。

（2）保運業務大多選擇外委，保運人員出勤工日的計算，以及結算量的計量易形成監控漏洞，會造成成本的上升和利益的流失。

（3）總部機關和專業化機構費用在向廠級機構和不同裝置分攤時，分配方法及比率難以確定，易造成裝置完全成本的構成不合理。

1.4 煤化工企業成本計劃與控制稍顯薄弱

目前，較多的煤化工企業都制定了基于公司、工廠、車間的三級成本控制體系，由集團（公司）層面下達成本計劃和費用預算，分支機構經過層層分解落實到車間、班組，由此形成的成本閉環控制體系取得的成效是顯著的，但同時也暴露出這一預算體系較為粗放的弊端。

（1）成本計劃作為廠級、車間爭相完成的終極目標，恰恰忽略了挖潛降耗的冗余空間，降低了廠級、車間在成本控制上的后勁和積極性。

（2）公司級下達費用預算的剛性約束作用是明顯的，但廠級單位在實際執行中是大打折扣的，預算項目間移花接木、相互調劑的舞弊手段層出不窮，最終總額控制的目的是達到了，但大鍋飯的局面仍未得以改觀。

1.5 成本控制的全員觀念落后，缺乏健全的監管機制

當前，國有企業員工養尊處優的日子過慣了，普遍缺乏居安思危的憂患意識，對突如其來的能源行業低迷狀況顯得無所適從，全員降薪、壓縮費用等治標不治本的手段，只能取得短期效果。綜觀企業對費用的管控，尤其是差旅費、辦公費、業務招待費等重點費用，大都尚未建立起完善的監管機制，或有制度和標準，而沒有嚴格的考核監督機制，大多流于形式。

2 加強煤化工企業成本控制的措施

伴隨著國有煤化工企業成本控制問題的日益突出，已經嚴重制約著整個行業的長遠發展。因此，加強煤化工企業的成本控制已上升為當前的首要任務，具體表現在以下方面。

2.1 強化企業成本管理的制度建設工作，樹立全員成本控制理念

借鑒國內外先進的管理理念和方法，制定出臺一系列切實可行，具有可操作性的成本控制措施，突出成本管理過程的節點控制效果，力求實現煤化工成本管理模式的轉變和優化。同時，利用公司網站、專題講座等形式向員工廣泛宣傳成本費用管理與控制的手段和方法，明確每個部門、每個員工對成本費用控制的職責，讓全體員工切實樹立起成本管控意識。將成本費用控制與管理的理念與工作納入企業文化建設之中，在企業內部筑起重成本控制、學成本管理、自覺維護企業利益的良好氛圍。

2.2 創建科學的組織機構及運行模式，通過組織優化發揮成本管控優勢

鑒于上面提及的垂直型組織機構存在的弊端，可通過優化結構和模式來解決此類問題。

（1）精簡職能重疊的機構及人員，通過扁平化的機構設置，在機構瘦身的同時壓縮人工成本和部門費用。

（2）建立模擬市場運行模式，將各套裝置及專業化機構設置為利潤中心和成本中心，相互之間提供的服務和產品以內部轉移價格結算。期末，分別核算裝置及產品的成本，還原分部產品的真實成本。

（3）壓縮保運、服務等外委業務的范圍，盡量自營專業化程度低、設備投入小的業務。

2.3 建立煤化工企業成本核算體系，加強成本分析工作

煤化工裝置是大批量連續式生產方式，各生產步驟既生產半成品又生產副產品，同時裝置及各步驟間又相互提供半成品和動能，如此復雜的生產工藝流程形成了多樣性的成本歸集分配方法，給同行業之間的成本對比設置了對比口徑障礙，不利于成本分析。因此，應借鑒其他企業的先進經驗，制定出一套合理的成本核算體系，具體作法是：

（1）合理分解企業的成本動因，細化生產過程的記錄數據，以此作為總部、專業化機構，以及車間之間分配費用的依據。

（2）找準聯副產品的成本分離點，運用售價比計算系數分配主副產品成本。

（3）設定標準成本，比較分析差異產生的原因，可以發現成本管控中的薄弱點。通過量差分析可以推出投料不穩定對成本的影響，通過價差分析可以推出材料價格變化對成本的影響。

通過綜合分析，采用投入產出分析、成本構成分析等多種成本分析方法，從而為降低成本，支持產品定價以及決策提供依據。

2.4 優化企業內外部環境，重視目標成本管理

企業成本控制的方法很多，只要不斷創新，在占領市場的同時降低成本支出，優化企業內外部環境，使企業高速運轉。每個企業的具體情況不同，不能照搬、復制其他企業的成本控制辦法，必須制定出適合自己的成本控制方式，提高成本效益比，才能達到企業價值最大化。

（1）在自有資金充足或融資渠道暢通的前提下，發展多元化經營模式，投資煤炭、電力、天然氣等能源行業，通過前向一體化的戰略格局降低原煤煤、電力、天然氣等重要原料的采購單價。

（2）借鑒一些先進企業的經驗，制修訂出煤化工行業的專用成本定額，聯合一些同等規模和地位的煤化工企業，創建成本對標網絡平臺，通過與標桿企業的成本對比，探索出降本增效的有效措施。

（3）拉伸預算申報主線，推行“班組、車間、廠級、部門、公司”的五級預算申報辦法，形成從下至上逐級匯總及從上至下逐層分解的預算體系，轉變閉門造車、主觀片面的傳統作法。同時建立責權利與獎罰相結合的體系框架，通過獎罰分明的考核機制，杜絕一些超標準費用的發生，從源頭上扼制費用的鋪張浪費。

（4）網絡技術作為對傳統經濟的一種提速手段，正深入到企業的運作和管理之中。煤化工企業應將DCS、MES、ERP、FPI等系統投入運用，將會提高業務與財務的集成度，使成本信息通過統一的平臺收集，改變以往的信息收集方式，來自一線的成本信息將更加準確。

綜上所述，創新的成本管理模式必須是現代的、科學的與實用的，雖然會面臨著極大的挑戰，但也要在市場經濟中不斷地摸索改造。因此，這就要求煤化工企業通過對成本管理出現的問題做出有效的分析與研究，在傳統的成本管理基礎之上，不斷創新。進而為實現煤化工企業長治久安打下堅實基礎。

［1］張麗霞.淺議煤化工企業加強成本控制的對策［J］.財經界，2010（9）.

［2］余鵬艷.淺談煤化工企業提高成本管理的途徑［J］.會計師，2010（12）.

［3］董儒啟.煤化工企業開展全面成本管理淺談［J］.時代金融，2014（12）.