人才啊，人才

張成，創客，產品及市場分析師。在 CAD和 PLM領域有近 7年工作經驗，并對 IOT、機器視覺及VR行業有強烈的興趣愛好。畢業后一直供職于某PLM公司，業余時間創立3D打印機公司 ，并致力于DIY三維重構軟件。作為開源軟件和硬件的倡導者和實踐者，一直積極參加建設當地創客空間的活動。（zebrajack@163.com，微信：Zebrajack）

筆者這個月閉關修煉，忙著出 demo，參加路演，拿融資。大體上，這是技術公司創新的套路。筆者在創業前，掐著手指頭盤算著如此這般才能維持下去。這年代，是個高科技初創公司沒有不融資的。理由無外乎太燒錢。其中人員的工資絕對是大頭了。

對于初創團隊，筆者一直信奉：團隊第一，產品或點子第二的原則。團隊好，產品或模式不對，換就是了；但是二流的團隊，即使是絕妙的點子也可能執行不到位。

人才對于初創公司的重要性毋庸置疑，但是具體實施實踐過程中，真心不容易。7月初，筆者就遭遇了一回：在加入我這支草根創業團隊一個多月后，唯一的技術合伙人表示要退出團隊。在勸阻無效后，筆者花了一天時間消化這個既定事實。痛定思痛，對于技術人才這點事，筆者決定發表些五味雜陳的感想。

一、技術人員的品格

談到創業，除了工程人員本身的技術能力以外，最重要的是便是其品格了。在筆者的字典里，有幾個詞語特別重要：好奇心、快速學習、抗擊打能力和技術人的純粹性。

沒有人是完全準備好了才成為 CTO的。因此，在創業過程中，需要啥技術就得迅速學習或者找到替代解決方案。假如是一個蘿卜一個坑，那是大企業的坑位。

對初創企業來說，這類形態的技術人員肯定是感覺異常難受：人的惰性是傾向于做擅長的事情，但同時，人對事物的好奇心又會驅動其學習新的東西。

創業公司的技術人員對產品假如沒有強烈的好奇心的話，很容易患上大企業病。

現實情況中，經常遇到這樣幾種抱怨：我年紀大了，學不動新技術了，三十幾歲年的人，應該走管理崗位啦；學技術的工資太低，不如做銷售的滋潤。

但我們必須清晰地認識到，以前不注重技術的舊時代已經是不可持續了！技術會越來越重要。

當下，的確是有技術人員待遇不如前線銷售或者商務的情況，這種情況在大企業短期內是不太容易扭轉。但是做技術和年齡并沒有直接的對應關系，發達國家的技術人員即便 60歲高齡依然在 coding（編者注：編碼，作者意指做開發）。

因此，有這類想法的技術人員應該反思：為啥自己的技術沒有轉換成應該有的生產力呢？假如在大公司打不開局面，為啥不能去小公司，或者初創企業呢？

需要說明一點，筆者并不是鼓勵技術人員盲目地去換工作和去創業。但是有創業企圖的技術人員，不妨在初入職場時，就規劃好自己的技術學習路線，而不是心安理得做坑里的蘿卜。

除了技術能力以外，還需要磨練對商務的意識，對技術轉換成生產力的意識。系統學習的話，強烈推薦一下linkedin創始人寫的一本書《The startupof you》。

二、如何找到合適的工程人員以及工程管理

“合適”這個字眼很重要，太高太低都是問題。但創業有時候根本沒有你挑選的份——能找到人已經不容易，哪里還有資格讓我們去挑三揀四。所以以技術為驅動的公司，如何尋找到靠譜的工程人員是一個很重要的話題。這也是很多初創公司 CEO用 Uber來搭訕技術人才的原因。

對于在高科技領域創業的小伙伴來說，技術合伙人招募以及人才招聘，是 CEO必須得時時掛念在心上的事情。尤其，是針對技術合伙人招募這件事，怎么努力都不為過。

在社交網絡這么發達的當下，如何切入某個行業的某類技術人員是有章法可循的。

人脈，總是以點線面的基本形式鋪開——“無社交，不團隊”。如何“撈人”，這也是八仙過海各顯神通。

對筆者的項目來說，在不是相熟的情況下，利用直覺來判定某個人依然是個巨大的挑戰。這點上，咱還是得 wait andsee，希望能積攢到足夠的經驗。

由于產品本身日益復雜，初期并不能招收到各個崗位的合適人員。外包或者臨時招聘遠程的員工是非常有必要的，但是跨區域和跨文化的交流是非常考驗人的。相對而言，純軟件團隊的協同要來得更簡單，畢竟沒有硬件的牽絆，但是遠程的協調極其考驗團隊的默契。

筆者一直很欣賞 37signals——他們的邏輯值得參考，不過，他們的邏輯是架構在人才的高度自覺和比較高的職業素養上。其實，當前各種類型的 IT工具使得遠程合作變得越來越簡單，筆者比較喜歡企業級的溝通工具 slack，代碼管理工具 bitbucket，在線視頻會議 livemeeting等。但即便是使用這些便捷的數據結構化工具，溝通層面依然是挑戰。

以下，是筆者比較欣賞的 37signals對會議的闡述：

會議有毒，世人最可恨的打擾莫過于開會。原因是：

◎會議中充斥著紙上談兵和抽象的概念，大多是不切實際的。

◎會議中能傳達的信息量少之又少。

◎人們在會議中容易跑題。

◎會議要求做充分的準備，但是大多數人沒有時間準備這些。

◎會議制定的議程常常是模糊的，根本就沒有人真正清楚目標是什么。

◎會議中難免會輪到那么一兩個低能人士發言，于是大家的時間都浪費在他們的扯淡上了。

◎會議具有自我繁殖功能；一次會議總能導致另外一次，以及再導出下一次，生生不息……

這世上除了“TDD（他爹的）”開發模式（編者注： Test DrivenDevelopment），還有“TMD（他媽的） ”開發，就是 Team MeetingDriven。如果只是帶一個或幾個問題來開會，簡直是就是扯談，如果對于問題沒有幾個備選的解決方案和各方案的評估，完全沒有必要開會。

回到工程師個體，不僅我們很難找到完全稱心如意的工程師。而且如何將其塑造成符合企業自身的工程師，同樣也是個巨大的挑戰。

假如說教育學強調“因材施教”，員工的養成也是如此。筆者雇傭的國外工程師中，有那種內驅力特別強的工程師，理解能力一流，執行能力一流。但同時也有綜合能力還不錯，但是對時間進度觀念不強的工程師。如何幫助這些工程師矯正其態度，或者根據其特點來分配任務，筆者依然在探索中。

三、在國內的如此環境下，如何對待技術創新

“這在現實世界里面行不通”，當你向人們介紹一個新創意時，人們總是這么回答你。這個“現實世界”聽起來如此令人沮喪。也許只有那些耳熟能詳，習以為常的事情才會勝利，即使是這些事情已經漏洞百出、陳腐低效。

揭開“現實世界”這個鍋蓋，你會發現居住在里的人都充斥著悲觀主義和失望的情緒，“現實世界”并不存在，那只是人的一個借口——只是某些人為了開脫自己的無所作為，跟你一點關系也沒有。

雖然筆者秉持上面的觀點，但對于技術創新的突破，國內的環境并不是太好。因為非充分競爭的原因，大家爭先恐后的要做平臺和入口。在這種環境下，鏈條上某個環節的技術創新，并不會引起足夠的重視。所以先做大，后做強依然是個常態。當然在日益競爭的互聯網行業，有些技術創新恰好碰到了發展的好時期，也會被巨頭高價收購，但是并不是每個技術創新的團隊都會碰到如此這般的“餡餅”。

這種情況下，很多技術人才本身是非常困惑的：明明是個高精尖的技術，但是始終處在一種“爹不疼、娘不愛”的狀態，因此現實的情況使其難以為繼。這種情況下，還是得認真思考一下技術創新和創業的關系。

一句話：領先市場 0.5步是比較好的狀態。

創業和發明并不是等同的概念，很多時候，高精尖的技術在市場普及前，需要經過一個潛伏期。這個潛伏期使人著迷，也使人困惑。困惑的原因本身也很復雜，和技術不成熟有關，和用戶本身得接受度有關，和時代的背景有關。總之，天時地利人和的事情并不總是能順應人意——這便是技術創新中應該注意的陷阱。

至于 0.5步是個什么概念？天曉得！這個只能是團隊的直覺和預判。這也是為啥運氣的成分也是個重要的成功因子。就像當今的當紅炸子雞 Airnbn發展起來，很重要的原因之一，居然是經濟危機下住宿開支的縮減。

很多技術人員會不斷類比國外對技術創新的尊重和扶持。其實國內倒不是不尊重，只是心態上沒有馬拉松賽跑的心態罷了。這也是為啥會極度缺乏陪你跑七八年不盈利的 VC，尤其是大部分的 VC本身對技術還沒有太多判斷力。對這類創業者來說，鴻鵠之志當然是好的，只不過在國內的話，曲線救國也不失為一個好方法。

端正心態做人民需要的產品，即使從技術層面上看上去很 low。等有了鈔票，馬拉松式的研發也不是不可行。畢竟對于我們來說，我們的財力并沒有達到如微軟和google的地位，他們可以擁有研究院，實驗室，積極儲備10年后才能爆發的技術。這話聽上去還是那么讓人沮喪，但是彎道超車也不是沒有可能，所謂“廣積糧、緩稱王”嘛。

撂下最后一句話激勵自己：talents，talents，by allmeans，talents（編者注：人才，人才，還是人才）——重要的事情講三遍。