叛逆者星野佳路

何西

中國企業家一度對日本的經營管理推崇備至，但如果你知道一個日本企業家是如何向日本的經營傳統發起挑戰的，你或許會開始思考，那些日本教條是不是已經過時了。

今年4月，日本一家雜志舉行了一場名為“100位最值得向世界夸耀的日本人”的評選，有四位企業家名列其中。除了中國人熟知的軟銀創始人兼社長孫正義、豐田汽車社長豐田章男，以及蔦屋書店社長增田宗昭外，另一位就是本文的主人公——星野佳路。

星野佳路是家族企業的第四代繼承人，他把經營了近百年的星野溫泉老旅館變成了現在如日中天的星野集團——旗下擁有35個旅館和度假村，企業版圖已經延伸至大溪地、巴厘島和中國，年營收近400億日元。

也許我們可以通過星野佳路成長過程中的三個剪影來窺見一個家族企業變化、發展的全貌。而這當中更值得一提的，是星野佳路對于日本商業傳統的“反叛”。

被父親開除的接班人

星野佳路至今還記得26年前被父親“驅逐”時的場景。那天他因為企業“去家族化”的想法跟父親起了爭執，父親氣得連拍了好幾下桌子，還指著面前的障子門對他說，你走吧，離開這里。

父子間這樣的爭執不是第一次了。星野佳路一直希望能用現代企業的管理方式來改變古老的家族企業，但卻遭到父親的強烈反對。這一次，在斗爭了6個月之后，星野佳路終于被父親開除。

憑借著美國康奈爾大學的文憑，星野佳路在東京花旗銀行獲得了一份工作，薪水頗高。但作為星野家的長子，星野佳路注定逃不掉繼承者的命運。兩年后，家族企業再一次向他招手。

在星野佳路離開的兩年中，日本的旅游和酒店業，以及星野家的旅館都發生了很大的變化。

當時正值上世紀90年代，日本的旅游業在經歷了戰后恢復期、出境游發展期之后，進入到入境游發展期。日本政府頒布了很多促進國內旅游業發展的法律，其中包括《度假村法》。這使得“日本休閑度假行業開放的洪流滾滾而至”，不僅國內的度假村蜂擁而起，國外資本也開始進駐日本。

星野溫泉旅館所在的輕井澤本就是避暑勝地，曾留下很多名人的足跡，據說明仁天皇與皇后美智子當年就是邂逅在輕井澤的網球場。日本要大力發展國內的旅游業，輕井澤自然成為商家必爭之地。而此時需要打點精神迎接挑戰的星野溫泉旅館因為設施陳舊、經營守舊，面臨著生意每況愈下的窘境。

對于家族股東來說，收益遠比權力重要，所以他們提出讓星野佳路來經營旅館。而星野佳路的父親迫于經營壓力，不得不妥協。

面對家族企業的再次召喚，星野佳路談起了條件：一是明確總裁權限，二是確立董事會改選制度，否則就不回去。他非常強硬，抱定了如果回去就要做變革者，而不單單是繼承者的決心。

最終，星野佳路不僅重新回到家族企業，還掌握主動，開始了大刀闊斧的改革。他先拿家族股東開刀。星野溫泉旅館有21位家族股東，他們居住在旅館附近，并參與旅館經營。星野佳路先是讓一些不具備經營才能的股東從崗位上退下來，然后通過董事會改選，將家族股東的人數降到一半以下。最后，他還勸說他們搬家，把土地收歸公司所有，而他自己也從距離旅館60米的家中搬出。

這些做法有些激進，特別是最后一項甚至有點不近人情，自然遭到了家族成員的反對。很多成員拒絕接受，星野佳路花了好幾年一一說服他們。最后星野溫泉旅館收回了周邊將近15萬平米的土地，用于旅館的擴建。

“旅館救星”

星野佳路運營旅館、度假村的手法跟日本的同行頗為不同。日本的同行大多只是提供讓客戶滿意的服務，奉行“酒香不怕巷子深”的信條，對營銷并不熱衷，只知道好服務是什么，卻不太知道消費者想要的是什么。而星野佳路卻是一個優秀的產品經理，他認為在產品、服務越來越豐富的今天，這樣的理念已經不合時宜了。

2004年，星野佳路收購幾乎瀕臨破產的北海道滑雪度假村TOMAMU。針對滑雪這個老主題，星野佳路制造了很多新賣點。比如，為滑雪場增加了日本唯一的直升機行程，可以用直升機把游客送到滑雪場的高難度雪道，并安排專業的滑雪教練進行指導。比如，在度假村打造冰雪小鎮，小鎮上的冰之教堂，每年都會吸引至少40對情侶來這里許下愛的誓言。比如，每年冬天到來時度假村都會開展以“冬山解放宣言”為主題的活動。

而度假村最大的亮點當屬云海露臺，它讓以滑雪為主題的度假村在夏季也能吸引到游客。這里被稱為“離天堂最近的咖啡館”，每年夏天吸引著絡繹不絕的觀光客。他們會在清晨乘坐纜車到達露臺，一邊喝咖啡，一邊欣賞浩瀚無邊的云海。

現在，北海道滑雪度假村TOMAMU已經成為星野集團的“銷售冠軍”。

星野佳路的輝煌戰績引起了同行的注意，越來越多的旅館、老式溫泉、度假村找上門來，希望星野佳路出手相助，星野佳路因此有了“旅館救星”的稱號。

值得一提的是，星野佳路在接手瀕臨破產的旅館、度假村時，不僅對其進行經營上的改革，還將他在星野旅館踐行的一套管理理念運用其中。

這套理念包括兩個方面。一方面是把員工的自身發展交給員工自己。“如果他們想要成為經理，就讓他們嘗試，想換職位就讓他們換職位。”星野的員工每年有兩次機會提出升職和調職的請求。日本企業講究論資排輩，年輕人要熬資歷才能升職。這導致日本的年輕人像溫水里的青蛙，漸漸失去了競爭意識，工作的能動性也大大降低。星野佳路的做法正好切中這一弊端。

另一方面是把企業的發展交給員工。這主要指的是在公司內部實行經營信息公示制度，讓每一位員工了解公司現狀，并且讓員工為公司的經營建言獻策。這樣的做法讓員工擁有了話語權，公司的發展不再僅僅是部長、社長的責任。

值得一提的是，這套管理理念讓星野集團在不斷吸收新旅館的同時，服務水平穩定。集團的離職率也只有11%，遠低于日本旅游行業38%的平均離職率。曾有媒體采訪星野的員工，問他們為什么愿意加入星野，得到的回答是“因為星野很自由，很開放”。

“改革者”

星野佳路的“叛逆”還體現在兩個地方。

一是謹慎經營的日本商人對資本的態度向來保守，而星野佳路卻積極與資本聯手。為了擴大集團的規模，他和高盛建立合作關系，高盛負責收購，他則負責運營。有了資本的助力，現在星野集團已經擁有35個旅館和度假村。而這種拓展之勢還在不斷加速，在過去的兩三年中，星野平均每年增加4到5家旅館。

如何讓旅館數量的量變變成集團盈利能力的質變？

星野佳路的做法是依據不同的市場需求打造5個品牌，讓星野的旅館、度假村相互聚合、平衡形成了一個產品矩陣。這5個品牌除了前面提到的北海道滑雪度假村TOMAMU，還有定位為頂級奢華度假酒店的虹夕諾雅；定位為精品溫泉旅館的星野界；主打都市近郊體驗，并配有很多親子項目的星野RISONARE；以及擁有石之教堂、水之教堂、冰之教堂、花園教堂ZONA和高原教堂，主打婚慶的星野夢緣。

這樣的品牌組合成效顯著，使得星野集團實現了400億日元的年營收。

二是把日本的酒店擴張到海外。

日本的待客之道和細致入微的服務一直享譽世界，但卻鮮有走出國門的成功案例。現在著名的國際連鎖酒店大多來自美國。這主要有兩個原因，一是酒店國際化運作的第一波浪潮發生在上世紀90年代，而當時的日本正處在“失去的十年”；二是日本的酒店又大多是家族經營，規模有限，更談不上可以復制的模式。

星野集團在不斷改造經營欠佳的旅館的過程中已經打磨出一套成熟的模式，包括內部管理、品牌定位、特色營銷，這讓星野拓展海外市場變得水到渠成。2014年，星野集團先是在北京建立了分公司，今年又開始拓展大溪地和巴厘島的項目。星野佳路希望通過進軍海外市場讓星野集團的酒店、度假村數量在2030年達到100家。

一路走來，星野佳路讓新野旅館變成了星野集團，但他并沒有因此獲得父親的肯定。事實上，星野佳路強硬的改革措施一直不斷激化著父子間的矛盾。直到父親離世，這種矛盾都沒有得到緩和。“我們不再是孩提時代那種依賴和被依賴的關系，我們成了企業經營上的同行和挑戰對手，直到他離世的那一刻，我們也沒有找回從前那種父子情深。”