顧明均：情繫企業重管理心懷社會傳關愛

陳思琦

創業難，守業更難。在瞬息萬變的商海裏，成功要有敢拼敢闖的勇氣，要有敏銳的商業觸角，亦要有審時度勢的發展眼光。顧明均先生一步步從創業開始，1988年，公司在美國主板上市，歷經幾十年，發展成為香港的“電子大王”。

作為企業的領導人，他有自己卓越的企業管理之道，始終恪守以人為本的原則，為股東爭取利益，為員工謀福利，加強企業監管，增加透明度。隨著經濟發展，他亦能抓住時勢，調整企業發展方向，促成企業更長遠的發展。人生的每一步，顧明均先生都力求走得踏實，走得精彩。

心繫企業 順勢轉型

任何成功都是一步一步走出來的，不是一蹴而就的。1974年，顧明均先生懷揣夢想來到香港闖蕩，剛開始做一些電子產品進口與批發的生意，經過幾年的發展，1978年成立南太電子集團，開始從事電子產品的生產，主要以計算器為主，有著經商頭腦的他，亦有發展的勇氣與眼光，九十年代開始擴大生產規模，做一些零部件的裝配、核心電子裝配之類科技含量較高的生意。1988年，公司成功在美國納斯達上市，在2003年轉至主板紐約交易所，成為電子行業的領導企業，顧明均先生也被業界稱為香港的“電子大王”，成為業界翹楚。

2006年，顧明均先生退休了，把公司交給管理層經營，可他依舊時刻關注公司動態，心繫公司的發展。然而，短短兩三年時間裏，公司發展卻一落千丈，年銷營業額只有四億，比他退休時跌了一半，並且公司上市後第一次出現了虧損，客戶雖然很多，但是成交單價及毛利很低。為了重振公司，維護股東們的利益，年過花甲的顧明均先生於2009年重新出山，對公司進行了大刀闊斧的改造和整頓。

他發現公司之所以每況愈下，出現重大虧損，主要是因為管理階層領導不力，不懂經商之道。首先是營業部門缺乏談判能力，面對外商客戶不敢跟客戶談價錢，也不敢去爭取訂單，缺乏決斷能力，而是像百貨公司的售貨員按價售貨，不懂得怎樣靈活地談判取得利潤空間，從而造成了公司的毛利和利潤下降。顧明均先生重掌公司後，首先整頓管理層，一個人掌控三個子公司，再簡化合二為一指揮營業部門改良經營。為確保營業利潤，他再自己親自一個一個客戶地去拜訪，重新商定訂單，把沒有利潤的客戶篩選掉，保留優質客戶，最後客戶數目雖然餘下兩個，但是也更容易爭取到好的利潤空間，從而也提升了服務的質量。憑著不能讓公司倒下的信念，顧明均先生一步步堅持下來，不久後，公司的營業額超過了十億美元，營業額和利潤都破了紀錄，再一次達到發展頂峰。

上世紀八九十年代，香港廠房租金及工人工資上漲，大批工廠選擇了北遷，出現了到內地建廠的遷移大潮。南太集團亦是最先順應潮流，相繼於1978年在廣州、1984年在福州投資發展，1986年轉移到深圳，因廠房原有格局設定粗糙，不符合公司高精尖產品生產的要求，公司決定買地開廠，投資了生產基地。

直至2014年，顧明均先生一方面考慮到自己年過七旬，畢竟精力各方面無法再持續經營下去，另一方面，在深圳投資的土地價值提升迅速，房地產也蓬勃發展，前景遠大，再者，深圳亦有許多發展計劃，比如實行舊城改造，打造新興城市等，注重軟件開發及金融行業的發展，製造業在深圳發展成本也日漸增加，不太適合了。因此，為了尋找新的發展出路，及響應政策的號召，起好帶頭作用，董事會決定，從2014年開始，終止了電子製造，而計劃投資原有廠房用地的地產開發，順應時勢，實現企業的成功轉型，公司改名為南太地產有限公司。

公司強大的實力，以及一路走來積累的信譽，深得當地居民和政府認可，顧明均先生介紹說，深圳政府還為南太集團頒發了重大項目的證書，目前已在找設計院設計，預計明年夏天動工。

以人為本 雙贏發展

公司順應時勢，做出了由電子行業向地產開發行業的轉型決定，然而這就涉及到一個問題——一萬多的員工如何妥善安置。這也需要公司領導者有巨大的魄力及很強的領導能力。顧明均先生之所以能得到“電子大王”的稱號，當然離不開他管理公司的先進理念。他首先以人為本，從員工切身利益方面考慮，在保障員工利益的前提下，成功做到了既有條不紊，又保證了公司完成剩餘訂單的出貨和產品的質量。“公司按照工序先後不同，分批安置員工。這樣一來，員工利益得到了保障，自然也會認真完成工作，從而保證了正常出貨。”顧明均先生介紹說。

另一方面，公司也努力為員工找下家，“比如說熟悉機器操作的技術人員，我們推薦他們去別的廠，如果就業滿了六個月，我們會額外發給他們獎金，讓他們更好地、更踏實地適應環境，對其他員工，也是盡量安排他們去新的工廠，爭取和之前同樣的待遇。”正是有了這些人性化的考慮，員工對公司的做法也很理解，沒有爭議。

顧明均先生還注重增強公司的透明化管理。公司通過一人一票制選舉出了自己的獨立工會，負責監管企業的運營，董事局開會或高層開會，工會都可以列席並參與討論，公司的每一個方面，工會都了解得很清楚。單子接不接、客戶態度如何都會找工會商量。既增加了員工集體的談判權，保證了大家利益，也增強了透明度，這是其他企業少有的，並且有許多內地政府部門和企業來工廠考察學習，借鑒經驗。

此外公司還成立了黨總支部，這是許多外資企業基本沒有的。談及成立的初衷，顧明均先生解釋說：“一個企業中，工人處於劣勢，黨部也應該不偏不倚地幫助工人解決問題，作為領導者，我們應該承擔為其爭取合理權益的責任，按照法律做好，組織工會讓他們敢講話，坦率地互相溝通，給他們精神上的支持，形成與員工間的互相支持與合作。”

除了內部員工的支持，公司要發展壯大也離不開外部環境的幫忙。因此，顧明均先生在深圳設立生產基地後，很快便融入到當地文化和生活之中，為地方發展貢獻力量。他每年都給深圳大學的學生捐助獎學金，每年四百名，每人一年一萬元，助力教育事業。另外，例如公司曾在交通事故易發路段建了一座天橋，既保障了員工的安全，也方便了當地居民。再如給當地醫院捐贈救護車，為災害出資出力等等。公司通過這些實際貢獻取得了公眾的認可，並得到了當地很多的幫助。在SARS期間，顧明均先生慷慨解囊為浸會大學捐款一億元，這也是香港2003-2004年以個人名義捐款學校第一次突破一億。此外，在醫療方面顧明均先生也給予了社會很多的幫助，這些慈善義舉既為許多需要幫助的人排憂解難，也為公司贏得了良好的社會形象。