供電企業專家人才聘任期管理的探索與實踐

鄭文娟 呂倩 胡科

【摘要】人才是企業的核心資本，濟源公司結合公司人才隊伍現狀，不斷探索管理實踐，強化專家人才聘任期過程管控，積極搭建人才實踐平臺，努力實現人盡其才、才盡其用、用當其時、各得其所，調動各類人才創新創效的主動性，推動公司各項工作圓滿完成。

關鍵詞：專家人才 聘任期 過程管控 創新創效

一、人才管理問題現狀

（一）專家人才隊伍日益龐大。

近幾年，公司始終將人才隊伍建設作為公司一項長期而緊迫的工作任務，通過逐級推薦、遴選審定，目前公司聘任各級各類專家人才共計50余人，專家人才隊伍的壯大，是對廣大員工拓展職業發展通道，努力脫穎而出，實現自我價值的肯定。但面對日益壯大的專家隊伍，對管理者來說也面臨嚴峻的考驗，專家來自不同崗位，專業、特長各不相同，管理也相對復雜。

（二）專家履職自覺性不高

員工在專家人才選拔申報時積極性較高，許多優秀人才以優異的業績和表現脫穎而出，被聘為為公司各級各類專家人才。但在聘任期內，專家履職自覺性不高，作用發揮不夠明顯。專家在享受專家津貼的同時，不能嚴格履行專家職責，在課題研究、成果獲獎、授權專利、論文專著、標準制度、技藝革新、個人榮譽、人才培養等方面工作中未能充分發揮專家引領作用，推動公司各項公司有序開展。

（三）聘任期管理缺乏過程管控

公司在人才選拔、培養、激勵、考核等方面中雖然已開展了大量工作，也取得了重要進展，但“重選拔、輕使用”的弊端也在一定程度上阻礙了人才的合理配置，使得在工作中很難實現人盡其才、人才其用。公司在人才管理方面，缺乏對聘任期的過程管控，未及時關注專家履職盡責情況，導致年度考核結果不理想；同時，因部門在對專家材料進行審核時把關不嚴，部分職工的材料存在和實際不一致的現象，影響專家年度考核結果的真實性和嚴肅性。

因此，為專家搭建更多履職平臺，充分發揮專家引領示范作用，帶動公司隊伍整體素質全面提升是目前亟待解決的問題。

二、人才管理創新方法

（一）強化專家培養使用，為專家成長創造條件

公司在專家聘任期內應加強對專家的培養，按照專業類別分層級實施培訓，采用網絡大學、集中培訓、經驗交流等方式，不斷開拓專家人才的專業視野，更新知識結構，提升綜合素質，提高在公司系統內的競爭力。其中，管理專家重點提升現代經營管理知識、專業管理水平和管理創新能力；技術專家重點提升專業理論水平、專業技術水平和科研創新能力；技能專家重點提升職業技能、技能傳授和技藝革新能力。優先安排專家人才承擔本單位重大管理課題研究、科技項目攻關和管理創新任務，主持或參與重點工程項目建設及政策、制度、標準、規程等制定和修訂工作。優先安排專家人才擔任兼職培訓師，承擔培訓教學任務，擔任職業導師，主持或參與培訓標準、教材、課件、題庫開發和實訓基地建設。優先推薦做出重大貢獻的專家人才參加各級單位評優評先活動，并優先推薦參加高一級專家評選活動。

（二）加強領導，創造條件，搭建人才管理工作良好平臺。

公司領導應全面抓好專家管理工作，統一部署專家選拔、培養、使用、考核、激勵工作，明確各級各類專家人才在科研攻關、管理創新、技術革新、導師帶徒、技能傳授等方面的具體任務，通過重大課題、重點工程鍛煉，以及雙向掛職（掛崗）、人才幫扶等手段，加強各級專家人才隊伍建設，發揮各級專家人才示范引領作用。人力資源部要充分發揮管理職能，為公司領導做好人才工作決策當好參謀，為專家培訓、專家擔任職業導師、兼職授課等工作提供幫助和經費支持；科技信息管理部門應在創新創效工作中，建立激勵考核機制，讓專家更多的參與到管理創新、技術創新、專利申請、論文發表中，并在科研經費上給予支持；專家所在部門應為專家帶徒授藝、建章立制、參加競賽調考等提供支持和幫助。

（三）落實責任，加大考核，提高責任部門工作積極性。

根據專家考核內容和各部門職責，將任務分解至人資部、科技信息部門、專家所在部門等相關責任部門，責任部門根據本部門年度重點工作將有關工作任務分解至各級各類專家，并適時做好監督考核。公司在做好專家年度考核的同時，應做好對相關責任部門的考核，對未完成任務的責任部門給予處罰，對按時完成任務，成績突出的部門給予獎勵。通過由相關責任部門強壓任務的方式激勵專家履行職責，發揮作用。

（四）借用信息化手段，加大聘任期過程管控。

建立專家人才電子信息檔案，加快人才信息化建設，建立現代人才信息管理模式，人資部實時掌握公司人才的各項信息，對員工獲得的各類業績材料進行統一管理，對專家履職情況實時跟蹤和指導。專家可通過人才信息系統提交各類業績材料掃描件，經人資部審核確認后上掛系統，既方便個人使用又保證了材料的準確性。職工可隨時提交申請，人資部適時審核、更新數據內容。在管理過程中，及時關注專家履職情況，督促專家履職盡責，順利完成年度考核任務。

（五）完善激勵考核機制，激發專家履職積極性。

堅持物質激勵和精神激勵相結合，加大對優秀人才的激勵力度。改變人才津貼原有發放方式，取消按月發放津貼制度，津貼發放要嚴格與年度考核結果掛鉤，對考核結果不合格的，不再兌現津貼，同時取消專家稱號；對考核結果優秀的，全額兌現津貼。強化對各類專家人才的榮譽激勵，大力表彰在公司發展中做出重大貢獻的專家人才，積極推薦優秀人才參與上級單位組織的評選表彰活動。

三、人才管理實施效果

（一）專家人才業績成果突出。

通過一系列激勵措施，激發了專家人才參與創新活動的積極性，專家年度考核合格率得到了顯著提升。據統計，上年度專家人才參與課題研究、技術改造、技藝革新等創新活動共計30余項；參與公司工作方案、規程、標準、作業指導書等的編制工作，共計40余項；在工作中善于總結積累，先后發表論文21篇、著作1部。

（二）員工綜合素質得到顯著提升。

專家人才積極擔任職業導師，與新員工、轉崗人員20余人簽訂師徒合同，制定詳細培養計劃和階段目標逐步開展導師帶徒活動，發揮公司各級各類專家人才“傳、幫、帶”作用，促使新入職員工、轉崗人員盡快適應新崗位，早日成為公司發展的中堅力量。

鼓勵專業理論扎實、實踐經驗豐富的優秀管理、技術、技能人才擔任兼職培訓師，充分發揮公司內部人才資源在員工教育培訓工作中的作用。按照各級優秀人才每年承擔授課任務不少于40學時，鼓勵專家在新員工培訓、業務指導等方面積極發揮專家人才的專業引領作用，帶動公司員工隊伍素質提升。同時，通過舉辦兼職培訓師授課競賽，以賽促學，加強業務交流，提升公司專家人才授課能力和水平。目前公司有18名專家已取得兼職培訓師資質。

（三）公司形成了良好的學習氛圍。

公司樹立了“人人是人才、人人可人才”的人才開發理念，日漸完善的人才培養、開發、評價、使用、激勵機制，充分調動了全體員工的工作激情和創造活力，公司上下營造出比學趕超、你爭我趕的良好學習氛圍。員工參加后續學歷教育、職稱申報、技能鑒定的積極性得到顯著提高。公司員工尤其是青年員工更加注重個人職業生涯發展，積極參與公司“雙師”型人才、“一專多能”人才培養規劃的實施，在職業導師的引導下，實現快速成才。