中小銀行事業部制改革的路徑與方法

夏蜀

目前，除了12家全國股份制大中型銀行外，多數中小商業銀行仍然實行“總行經營層——總行職能部門——分支機構直線職能部門”的組織架構。這些銀行所謂的組織架構優化，無外乎是職能部門的新設、撤銷或合并等，都是在職能部門間的職責重新調整劃分，實質上，直線職能制仍是商業銀行的核心體制。直線職能制為商業銀行業務與經營帶來了一系列的問題：部門銀行藩籬難拆，流程銀行難建;銀行專業化管理水平低，產品創新能力不足;部門專業同質化，部門能力平均化;風險管理鏈條長，對市場反應速度慢等，這些問題始終沒有得到有效解決，成為商業銀行，尤其是中小銀行組織管理中的“痼疾”。組織架構再造是中小銀行戰略轉型的破題之舉，核心是根據中小銀行的規模體量、管理基礎、業務資質條件，采取相應的實施路徑與操作策略，大力推行事業部體制建設。

事業部制作為國際先進銀行普遍采取的組織模式，其本質是改變傳統的直線職能制，把市場競爭機制引入銀行內部，按照產品、區域、渠道、客戶等劃分若干獨立戰略經營單位，實行“專業經營、集中決策、授權管理、單獨考核”的一種組織管理體制。

路徑選擇

一種路徑是整體改革路徑。在確立客戶導向型經營理念和數據集成技術不斷成熟的條件下，自上而下地推動條線型事業部整體改革，進而完善地區戰略事業部改革，形成以業務事業部與地區事業部相結合的矩陣式事業部。這是歐美大型銀行走過的路子，也是民生銀行“混合事業部制”的主要模式。另一種路徑是局部突破路徑。即不選擇矩陣式事業部，或者不選擇把對公業務上收、把總行分行打散拆成條線的“混合事業部制”，而采取局部突破的方式，對產品業務部門進行事業部制改革，并在總行前臺業務條線中引入事業部機制。

中小銀行以建立產品事業部作為事業部制改革的突破口，其必然性有以下四個方面：一是改造現有組織模式成本較低。由于產品的研發設計、風險計量、組織推廣等職責本身就在總行，因此，其組建起來阻力小、見效快，可以起到較好的示范效應;二是利益分配調節相對容易。盡管與所有的事業部一樣，產品事業部也涉及與分支機構之間的收入分成機制問題，但由于它們與分支行在落地服務、利潤分成等方面關系涉及的較少，一般通過內部資金轉移定價確定不同產品的邊際收益，建立不同產品線之間的轉移定價機制，即可與分支機構達成較好的利益分配格局;三是有利于打造專業團隊。產品事業部制采取“讓專業的人來做專業的事”的原則和單獨的利潤考核機制，有利于中小銀行吸引緊缺的產品創設與銷售人才，彌補自身的短板。四是滿足監管政策要求。2014年以來，銀監會把理財業務和同業業務治理體系改革作為當年中國銀行業改革任務中最為緊迫的兩項任務，中小銀行推動產品條線事業部制改革，已經不僅僅是內部自身經營發展的需要，更包含著外部監管的必然要求。

組織架構再造

推動中小銀行事業部體系建設，再造組織架構可以考慮的框架是“超事業部結合產品事業部”以及動態的“虛擬事業部”（如圖1所示）。

超事業部

超事業部制又叫做“執行部制”，是20世紀70年代美國和日本的一些公司出現的一種新的管理組織結構形式。它在事業部制組織結構的基礎上，在組織最高管理層和各個事業部之間增加一級統籌機構，負責管轄和協調所屬各個事業部的活動，使領導方式在分權的基礎上又適當集中。超事業部制不僅能更好地協調各事業部之間的關系，強化集團總部對各事業部的統一領導和有效管理，減輕其工作負荷，同時若干個事業部可以聯合力量共同開發新產品，一起協調營銷客戶，有效提升對客戶的綜合服務能力。

產品事業部

產品事業部是指在將傳統的金融市場部、貿易金融部（或票據業務部）、投資銀行部和理財銀行部等具有部分管理職能的部門，轉型成為產品事業部。這些產品事業部的主要特征表現在：一是在總行戰略規劃與經營計劃、資產負債管理和利潤目標的框架下，允許事業部對具體經營方向和業務發展重點進行調整;二是將相關業務條線的產品創新決策權全部授予事業部;三是在事業部承擔條線經營利潤目標的前提下，將具體產品的定價權授予事業部。事業部作為產品提供和方案解決的責任部門，要統籌管理從總行到分行的產品條線和業務資源。具體來說，產品事業部應當直接承擔產品條線業務發展規劃、客戶營銷和管理、產品創新需求的整合、新產品開發、分支機構產品運行指導等業務管理職能，并對業務發展的成果負責。

虛擬事業部

20世紀90年代以來，伴隨信息技術快速發展，企業向組織結構簡單化、扁平化方向發展，產生了所謂虛擬組織的概念與運用。虛擬組織是指沒有固定的地理空間，也沒有時間限制，組織成員通過高度自律和共同價值取向以實現團隊共同目標。虛擬組織是一個以機會為基礎的各種核心能力的統一體，這些核心能力分散在許多實際組織中，虛擬組織可以用來把各種類型的組織部分或全部功能結合起來以抓住機會，它可以存在幾個月，甚至幾十年，且具有較大的適應性，在內部組織結構和規章制度等方面相對較靈活。虛擬事業部就是基于虛擬組織的模式而出現的一種新型的事業部體制。

首先，在中小銀行對公業務的營銷中，戰略客戶具有舉足輕重的地位，但是分支行難以獨立完成該部分客戶的開發，因此需要總行戰略客戶部門牽頭，形成總分支行聯動的一種動態組織機制，使中小銀行能夠集中力量，抓住轉瞬即逝的市場機會。這種組織機制就是虛擬事業部制。其次，許多中小銀行都通過設立跨區域同業投行中心，來應對金融市場的劇烈競爭，以及金融創新和產品多元化浪潮的興起，當市場機會出現時，為迅速向客戶提供產品和服務，異地投行中心和客戶要與經營具體結算業務的分支行在一定時間內結成動態聯盟，以該項目對象建立虛擬事業部。第三，戰略客戶部或同業投行中心行使事業部的“負責人”的角色。虛擬事業部制是直營部門與分支企業自發地突破自身組織界限，圍繞著共同目標共建的一種聯盟，參與方是可以不斷變動的，其邊界是模糊的。但從外部的最終用戶角度看，這種虛擬事業部表現為一個類似于傳統企業的“啞鈴型”組織模式（如圖2所示）。

運行機制重塑

作為超級事業部的公司金融總部、零售金融總部和金融市場部，本身既是一種強化客戶專業條線管理、實施集中作業的準事業部，同時，更重要的是它們在事業部體系中居于“龍頭”地位，其他的產品事業部以及虛擬事業部則是在總部體制下實現的資源有效組合和協同運作的過程。總部制設計沒有固定或最優模式，其超級事業部的組織變革要與中小銀行自身的發展進程一致，根據內外部環境的變化不斷優化調整。中小銀行內部實施事業部制改革，重塑其運行機制應堅持三個原則。

專業經營與集中決策

這種強化客戶專業條線管理的專業經營、集中決策、授權管理（如圖3所示），是通過“總行專業委員會+總部總裁（總監）負責制”來實現的。首先，總行專業委員會包含專業公司業務發展委員會、零售銀行與服務提升委員會、金融市場與資產管理委員會。公司金融總部、零售金融總部和金融市場總部分別作為委員會的辦公室部門。專業委員會主任由各條線主管行長擔任，賦予委員會統籌協調、業務規劃和部分決策管理權。委員會成員組成須吸收本條線外的其他條線部門負責人，以發揮專業委員會的跨線條協同運作和交叉銷售的作用。其次，總部總裁（總監）負責制包含兩種模式：模式一是主管行長擔任總部總裁，同時設總部總監一名，協助總裁進行管理。模式二是由相當于行長助理級別人員擔任總裁，并協助主管行長進行條線管理。

組織權能轉移

組織權能轉移是指將組織權能從總行層級向業務總部層級轉移，把業務條線層級的戰略制定權及業務決策權、資源分配和其相關事務處理權力下放給總部進行管理。這種組織權能一般是通過總部內設的專業管理委員會和其綜合管理部門來實現。每個業務總部都有一個綜合性的管理部門，屬于前臺中的中臺部門，它在總部板塊中起橋梁紐帶作用，負責總部整體的統籌協調，包括整體業務的策略規劃、營銷組織推動、客戶分層管理、客戶管理體系建設、條線團隊建設、考核評價等。以公司金融總部為例，其公司銀行管理部即為此類部門（如圖4所示）。

以客戶為中心

以零售金融總部為例，它圍繞“大零售”的戰略定位，通過一站式服務流程，增強客戶滿意度，提高產品綜合貢獻度。

“個人金融+小微金融”。打破條線部門藩籬和傳統思維模式，將小微金融業務從公司業務條線劃歸到零售業務條線，將零售條線的業務范圍由傳統的個人金融業務擴展至“個人金融+小微金融”。這種“個人金融+小微金融”模式不僅提供貨幣兌換、儲蓄存款、消費者貸款、貴重物品保管、信用卡、個人信托等傳統個人金融服務，業務范圍還包括對居民提供理財、財務咨詢、創業致富、公司金融等投資服務，實質上是零售銀行業務從個人的消費領域向投資領域的延伸，從個人的家庭生活向商業事務的拓展，這也正是金融深化的一種必然選擇。

以客戶為中心，模糊部門邊界。“大零售”模式以提高客戶黏性和穩定性為核心能力，旨在打破“部門銀行”，延展和模糊內設部門邊界，增強部門間協同力，通過對客戶信息、服務界面、業務系統等要素的深層整合，實現為客戶提供全面和多功能的一站式金融服務。建設流程銀行的關鍵環節是打造內部無縫對接的業務鏈。以IT系統為支撐，將無縫對接的流程優化通過IT系統的信息化方式來固化，以統一的客戶界面滿足客戶的多元需求，將“同一客戶、統一授信、風險管理全覆蓋”的風險管理模式嵌入到各項業務的全流程，推出一站式的系統解決方案（如圖5所示）。

嵌入式風險管理體制構建

事業部制“單獨考核”的本質特征，決定了要使前臺業務部門確立為獨立的利潤中心，就必須給予其與收益要求水平相匹配的風險授權和資源授權，中小銀行事業部應采用“嵌入式”風險管理體制。不實施嵌入式風險管理模式，就無法實現“單獨考核”，也就不是事業部。事業部嵌入式風險管理體制的基本框架包含五個方面。

三級管理責任

三級管理責任的核心是風險偏好與政策相一致，業務風險管理責任由董事會、經營層管理委員會、總部內設的風險控制部三級責任組成。董事會制定具有定性表述和定量指標的全行統一的風險偏好，并通過優化專項風險報告制度，負責建立自上而下的全行統一風險偏好與政策傳導機制;作為準事業部的三大業務總部，均內設一級部門的風險控制部;總部內的風控部與總行風險管理部門對于風險管理的職責各有側重：首先，總行風險控制部門重在控制風險，制定風險策略和風險標準，著重處理戰略層面風險，并根據戰略目標，通過資本配置手段和授權授信體系，引導事業總部處理業務層面風險。其次，總部內的風險控制部重在經營風險，它根據總行的政策和標準著重處理業務層面風險，在滿足總行風險管理政策的前提下實現風險資本調整后的經營利潤最大化（如圖6所示）。

矩陣式風險管理組織架構

矩陣式的事業部制風險管理組織架構要求公司金融總部、零售金融總部和金融市場總部分別對應地設立公司金融風險控制部、零售金融風險控制部和金融市場風險控制部。同時，總行風險管理總部應努力實現專業化分工，按照風險類型設立信用、市場、操作等風險管理團隊，每一團隊專注于一類風險，每類風險管理的流程乃至團隊應嵌入業務總部中，由此形成矩陣式的風險專業化分工管理（如圖7所示）。由于中小銀行整體不適宜采取矩陣式組織架構，但要實行準事業部性質的前臺業務總部體制，則須采用這種矩陣式的風險管理架構，以實現風控體系與業務組織模式的高度匹配。

派駐制垂直化風控管理線路

派駐制風控管理線路是指總行風險管理總部負責建設管理三大業務總部的風險控制部，并派駐風險總監，由其擔任風險控制部總經理，負責管理該條線所有風險管理流程;總行賦予派駐風險總監一定的審批權限，進行條線內的風險決策。垂直化風控管理線路則是指產品事業部、客戶線部門的風險管理人員垂直向派駐風險總監匯報;派駐風險總監負責制定與本條線風險相關的管控策略、管控方法和流程標準，派駐風險總監對總行風險管理部和首席風險官負責，實行垂直匯報。

業務環節的風控融入機制

業務環節的風控融入管理機制包含三個方面：其一是矩陣式雙線匯報。派駐風險總監在垂直向總行風險管理部或首席風險官進行匯報的同時，也須向本條線總部總裁或主管副行長進行匯報。其二是參與業務策略研發。為對稱信息、形成共識，派駐風險總監及其相關風控人員應積極參與本條線的業務策略研發，將風險管理關口前移，使風險管理從業務的規劃、發起、運營到最后結束，都融入業務條線的每個環節。其三是業績雙向考核。派駐風險總監及該條線風控管理人員30%的業績考核權重，應由總部總裁以及業務部門負責人進行考核。

資金定價與數據管理支持體系

首先，建立統一的內部資金轉移定價機制。實現風險控制與業務發展的最佳平衡，需要對事業部與銀行其他部門之間發生的產品、服務或資源轉移價格做出精確計算，即要通過在內部確立統一資金轉移價格和服務轉移價格，統一全行業績衡量指標，以度量每個機構、部門和業務人員的利潤貢獻。其次，建設高效風險數據管理支持體系。即建立風險數據集市，全面收集單個客戶、單筆債項的微觀數據，以及產品、行業、區域等中觀層面數據，有力支持風險計量與建模以及相關風險參數估算。