強資本約束時代下銀行戰略轉型

董治

2008年全球金融危機后，各國金融監管機構都通過資本約束的方式限制商業銀行資產負債表的過度擴張，以降低單個金融機構及整個金融系統的風險。我國也隨之調整和完善國內銀行資本監管制度，相繼出臺了一系列強化銀行資本約束、提升資本監管有效性的政策法規，使資本約束對中國銀行業未來業務經營發展的制約影響越來越突出。從總體上看，我國商業銀行還屬于以依賴存貸差收入為主的傳統盈利模式，隨著資本約束掣肘的不斷強化以及利率市場化的不斷推進，必然使我國商業銀行的傳統利潤空間被壓縮，而傳統業務模式的高資本占用、低資本收益的弊端也隨之逐步凸顯。中國的商業銀行如何才能實現戰略轉型？或者說，商業銀行成功實現戰略轉型的關鍵何在？這是銀行業需要深入探討的問題。帶著相關疑問，本刊對德勤管理咨詢金融行業服務主管合伙人吳松漢先生進行了專訪，他在這方面頗有些心得。

資本管理：因時而生，因勢而變

“銀行要轉型，首先應認清自己的優勢，應從目標出發來定路徑，要探索自己的優勢，去傾斜和配置資源，沒有資本和財務的基礎作為支撐，銀行的戰略轉型就是一句空話，根本無法落地。”吳松漢認為，隨著銀行壞賬壓力越來越高、資本約束越來越大，銀行必須主動管理和調整信貸結構，通過實現業務結構和盈利結構的均衡化和業務發展的良性循環，建立資本節約型業務發展模式，以維持銀行的可持續增長。

吳松漢分析了目前國內銀行面臨的形勢：2013年1月1日始，國內商業銀行依照銀監會要求需要同時滿足過渡期資本充足率監管要求與新協議下資本充足率目標監管要求雙重指標，各家銀行的資本管理與資本補充壓力持續上升，資本剛性約束極大地遏制了各家銀行業務擴張與戰略布局的速度。同時，資本約束的進一步增強也對中國銀行業的資本管理能力和資本充足率管理能力提出了更高要求，具體體現在以下幾個方面。

一是傳統的依賴資產規模和資本消耗的發展方式面臨考驗。目前中國銀行業的增長嚴重依賴于信貸規模的擴張，而嚴格的資本計提要求和杠桿率要求，將大大抑制商業銀行的信貸擴張沖動，必須對資本規模大、資本消耗高的業務模式進行壓縮和調整。

二是單一依賴存貸利差的盈利模式面臨考驗。目前中國的利率市場化正逐步推進，存貸款利差逐漸收窄，傳統的“吃利差”模式難以為繼。

三是傳統的重投入輕效益、重規模輕結構的粗放式經營模式面臨考驗。

四是監管方面對表外業務規模的控制更加嚴格，表內資產加速向表外轉移的模式難以實現。

商業銀行成功實現戰略轉型的關鍵何在？在吳松漢看來，我國銀行業在面臨著利差收窄和資本約束的雙重壓力下，最佳路徑是選擇在資本精細化管理基礎上，從銀行自身特點和優勢出發，實現戰略轉型發展。因此，銀行要想實現戰略轉型，優化資本管理模式不可或缺。戰略轉型的驅動力來源于股東對于資本回報的要求和趨嚴的資本約束，除了直接增資外，銀行單位資本使用效率的提升和對資本的精細化管理變得尤為重要。在當前強資本約束的大背景下，要實現戰略轉型和可持續發展，有兩點應引起商業銀行的重視：

首先，銀行對資產結構進行調整以實現回報的優化，應當是基于監管資本，而非經濟資本。“2008年全球金融危機后，許多國際信貸銀行看的是風險加權的資產回報率（RORWA），而不是Return on Economic Capital，因為緊缺的資源是監管資本，而在資本緊缺的情況下應該強調的恰恰是監管資本的節約。”吳松漢說。

其次，資本管理體系是資本精細化管理、為業務戰略轉型提供決策依據的有效工具。無論銀行選擇何種戰略轉型方向，建設并完善資本管理體系都是銀行成功轉型的重要基礎。銀行要實現戰略轉型，須考慮業務方向怎么轉、管理上應有什么變化、采取什么步驟和手段、需要什么樣的人才，所有的這些都需要與其資本供給與資本使用相匹配，只有這樣，才能制定出真正可執行的戰略規劃。

面臨資本約束的現實矛盾，國內部分銀行已通過發展低資本消耗業務逐步形成了各自的差異化核心競爭力，例如招商銀行在零售業務和信用卡領域、興業銀行在同業業務領域、民生銀行在小微客戶領域，而這些都給國內同業如何加快經營轉型、早日實現由傳統的外延粗放型增長方式向內涵集約型增長方式的轉變提供了有益的借鑒。

戰略轉型解決方案

在吳松漢看來，中國商業銀行仍然亟待建立和完善一套系統、全面的方法論和工具，來實現更為平穩、順利的戰略轉型。銀行要想實現戰略轉型，除了優化資本管理模式，明晰未來發展戰略、完善產品定價能力也同樣不可或缺。

明晰未來發展戰略

隨著宏觀經濟環境的改變和經濟結構的不斷調整，部分傳統行業，例如房地產、大型基礎設施建設的十年黃金發展期已經結束，未來商業銀行過度依賴重資本消耗型業務獲取利潤的時代將一去不復返。

目前已經觀察到，絕大多數商業銀行高級經營管理層，都開始對自身業務結構進行重新審視，并逐步將自身盈利模式向輕資本消耗型過渡，以期獲得長期、健康、可持續的業務增長和盈利能力。

另一方面，商業銀行也將逐步改變傳統的大而全的發展方式，開始塑造自己獨特的業務專長，以此甩開同業之間高度同質化的產品和服務，避免在傳統紅海領域持續、激烈、低效的競爭，從而獲得市場和消費者的廣泛認同。

同時，由于新技術、新思維的巨大沖擊，銀行作為金融服務提供商，需要更多思考銀行業應如何塑造商業模式、打造生態圈鏈和客戶服務應用場景，以捕捉客戶碎片化的金融服務需求。客戶的日常生產、生活中，蘊含著各種各樣的金融服務機會，如何將這些伴隨著各類現實交易中產生的碎片化的金融機會轉化為銀行業可以提供的產品及服務，將成為各商業銀行及其他金融機構競相發力的領域。

吳松漢分析認為，在戰略轉型的過程中，商業銀行首先需要逐步明晰自己的發展路徑，找準自身定位、找準目標客群、優化產品與服務組合、創新業務實現路徑。與以往不同，客戶群體與金融需求都發生巨大的分化，相較于大而全的服務模式，針對特定客群的精耕細作將成為主流，而戰略設計及規劃的主要目的之一就是幫助銀行做好目標客群及市場的“減法”。此外，戰略設計及規劃的另一核心目標，就是針對目標市場及客群優化銀行產品及業務組合，未來銀行客戶所需要的不是貨架式的產品陳列，而是產品及服務的有機結合，即解決方案。

戰略設計及規劃將協助銀行圍繞目標客群的需求及銀行在特定細分市場中的價值主張，優化形成產品及服務組合，并在此基礎上將戰略意圖加以實現（即俗稱的“落地”）。相較于理論型的戰略研究，實戰型戰略將更受銀行歡迎，戰略層面關于實現路徑的創新性思考及設計將成為銀行在市場競爭中脫穎而出的關鍵。

實踐也充分說明，先一步梳理戰略、明晰發展路徑、堅定執行，都將會在探索過程中確立自己的領先地位。在這個不斷變革的時代，銀行業如能先行一步往往可以獲得巨大的成功，反之，固步自封者只能被更多的競爭者蠶食已有市場。在德勤管理咨詢開展的眾多銀行業戰略輔導業務中，已有很多說明銀行業者捷足先登搶占先機的實踐案例。

例如，北方某城市商業銀行，由于地域限制，發展受到一定的局限，如何打開發展思路，推動全行迅速發展，成為擺在銀行高管層面前的一個不小的難題。通過經營管理層與德勤管理咨詢團隊的不懈努力，最終逐步確立了該行產品專家型的發展理念，在小微信貸、消費信貸、個人信貸領域不斷充實自身的技術實力，打造強大的產品體系，以分支行屬地小微信貸服務、互聯網跨區域發展和消費信貸平臺三種通道，大力拓展相關業務。經過2-3年的不斷發展，該行在零售端的產品專家型商業銀行雛形逐步顯現。2014年，該行不僅有效地避免了中國經濟下行帶來的業績發展壓力，實現業務逆勢發展，而且有效的將信貸資產不良率控制在一個非常低的水平，綜合經營水平不斷提升，利潤水平和發展速度均高于全行業平均水平，取得了喜人的經營成果。

完善產品定價能力

今年是利率市場化改革的關鍵一年，8月25日央行宣布放開一年期以上（不含一年期）定期存款的利率浮動上限，標志著我國利率市場化改革又向前邁出了重要一步。伴隨存貸款利率的逐步放開，商業銀行在利率決策方面將具有越來越大的自主權。但同樣可以看到，在利率放開之后，金融機構之間在價格方面的競爭也將日趨激烈，如何針對產品及業務組合（即解決方案）設計定價方案成為銀行戰略轉型能否成功的關鍵一環。

基于德勤管理咨詢以往為眾多銀行所開展的產品定價咨詢服務，從戰略設計層面及運營管理層面分析如何完善產品及業務組合定價以應對利率市場化帶來的挑戰時，以下三點至關重要：

一是要根據戰略設計方案，優化銀行原有產品及業務組合定價的體系架構。定價體系架構應當科學高效、全行統一、便于上下協調，并能明確總分支行、各個相關部門在定價中的職責和分工;

二是要根據戰略設計方案，設計產品及業務組合定價的策略。銀行應摒棄粗放式的價格競爭方法，針對不同類型客戶群和分類客戶，制定不同的定價策略和交叉銷售方案，并協助制定完備的定價制度規范;

三是要設計及優化產品及業務組合定價的模型及方法，并建立后評價機制。定價模型及評價體系應充分考慮客戶規模、行業特征、市場地位、盈利能力、發展潛力、綜合貢獻、風險狀況等各方面因素。

優化資本管理模式

目前，隨著國內銀行規模和業務的不斷擴張，中國銀行業正面臨著融資困境與資本約束的雙重考驗。一方面，銀行業面臨巨大的資本缺口，亟需暢通的資本補充渠道和可持續的資本補充機制，但由于中國資本市場不振、資本補充渠道有限等原因導致我國商業銀行隨時面臨資本不足的困境。另一方面，由于歷史原因，我國商業銀行普遍注重資產、負債管理，而疏于資本管理，無法有的放矢地進行資本的集約化、精細化管理，提高資本使用效率的手段較為有限。而銀行在實現戰略轉型過程中，除了提高產品定價以外，還應當平衡“資本、風險、收益”三者之間的關系，合理、有效和低成本地使用資本，最大限度地提高資本使用效率。

基于德勤管理咨詢為眾多銀行所開展的資本管理服務實踐經驗，吳松漢建議，銀行應根據自身情況，分步驟、分模塊地搭建資本管理框架、建立資本占用機制、引入經濟資本計量與配置模型、優化資本管理應用，從而提升核心競爭力，為實現戰略轉型提供強大動力。

第一步，搭建資本管理框架。銀行應首先搭建起一整套相對完整的資本管理框架體系，覆蓋制度建設、組織架構、職責分工等內容，以明確工作內容。

第二步，建立資本占用機制。銀行可通過資本占用分析準確把握各機構、各行業、各業務條線等多維度下的資本使用及回報情況，了解資本消耗狀況和趨勢，從而在銀行內部樹立起以資本約束為基礎、風險成本與風險收入相匹配的資本管理理念。并在此基礎上，開展資本規劃工作，前瞻性地預測未來3-5年的資本充足率情況，有效應對銀行未來戰略實施計劃。

第三步，引入經濟資本計量與配置模型。適時引入經濟資本概念，建立與銀行戰略目標、風險偏好、業務規模等方面的緊密聯系，將有限的資本分攤到銀行戰略發展的重點方向，以保障銀行戰略轉型的實現，提升資本回報能力。

第四步，優化資本管理應用。將資本管理落地實踐于銀行業務經營、風險管理與財務管理等多個層面，在資產組合管理、風險限額管理、貸款定價、產品管理、績效考核等多領域廣泛應用，保障戰略轉型的實現。

例如，德勤管理咨詢曾協助某戰略轉型中的股份制銀行重新設計及優化資本管理模式，促進其資本管理模式由粗放型向集約型的轉變。在保障銀行資本充足率穩定不降的前提下，通過資本管理工具，調整業務及產品結構，從而實現銀行的戰略轉型。

最后，吳松漢提出，在開展戰略轉型的過程中，商業銀行還應當根據自身業務及風險特點，選擇適用的轉型方向，主要思路包括由批發業務為主向批零業務并重轉變，由高風險資產為主向低風險資產為主轉變，由被動型負債為主向主動型負債為主轉變，由傳統業務為主向中間業務為主轉變等，以期實現業務結構和盈利結構的均衡化，以及業務發展的良性循環。但針對不同類型的商業銀行，在轉型過程中則有著不同的側重點，應因地制宜，因時制宜地選擇適合的轉型發展方式，綜合運用“戰略設計”、“產品定價”和“資本管理”三種工具，推動銀行的可持續發展。