結合案例論述建筑工程甲方項目管理

彭鈞華

（桂林駿達運輸有限公司　廣西　桂林市　541002）

結合案例論述建筑工程甲方項目管理

彭鈞華

（桂林駿達運輸有限公司廣西桂林市541002）

本文主要從甲方建筑工程項目管理的重要性入手，深刻分析甲方建筑工程項目管理的薄弱環節，并就不同階段如何做好工程項目管理做了一定的闡述，就是甲方要從安全、質量、造價、進度等方面對項目加以管理，要與勘察、設計、施工、政府等多單位加強協調溝通，處理好方方面面的關系。

甲方；建筑工程；項目管理

引言

隨著我國建筑行業的快速發展，每個工程的投資渠道和規模也在不斷擴大，參與的各方比如甲方、施工方、監理方等對每個過程都要進行管理，尤其是目前甲方管理的重要性在整個工程中的作用越來越凸顯，其作用的發揮主要體現在管理過程的幾個階段中，比如準備階段、設計階段、施工階段和竣工驗收等階段，主要完成對質量、安全、造價等方面的管理和對勘察、設計、施工多單位的協調，完成各種社會關系的協調。

1　甲方項目管理重要性分析

近幾年，隨著我國房地產行業的快速發展，房地產行業也暴露了越來越多的問題和矛盾，其中甲方對工程項目管理質量問題也逐漸暴露，此類事故也是越來越多，所以新時期如何加強甲方對項目工程的管理顯得越來越重要。但通常情況下，建筑工程管理都是一次性的，具有不可復制性，這種情況也推高了對甲方項目管理的素質要求，加上施工現場具有很強的流動性，不明確的因素也是非常多，這就要求甲方充分調動多方因素，相互配合，才能促使工程項目順利圓滿的進行。

2　甲方項目管理問題分析

2.1技術水平和工作經驗不足

高的技術水平和良好的工程經驗是工程質量能否得到保證，工期是否定期完成的一個重要條件。工作經驗主要是指施工人員工作的熟練程度，以及對于施工過程中一些棘手問題的解決等等。技術水平則是指施工人員的創新發展意識和個體速度，諺語“失敗是成功之母”就是告訴我們，一件事情失敗不可怕，可怕的是不知道從中汲取教訓，這樣還會造成第二次、第三次的失敗，經驗很重要，需要我們在實踐中慢慢去積累，經驗工和非經驗工差距是非常明顯的，一個是事半功倍，一個是事倍功半，沒有高的技術水平和工作經驗，就沒有高質量的建筑。

2.2合同不規范

甲方人員在工作中往往不重視合同對質量管理的約束，對合同中的如規范、圖紙、工作量表等應要有清楚、正確、詳細的描述，要給各方一個明晰的質量目標，要有可執行的、定量化的、可檢查的指標，可以有效預防質量引起的矛盾。要在合同中規定承包商的劃分界限，質量責任，要賦予項目組織者絕對的檢查權利。要在合同中明確材料的圖紙設計、工藝使用等批準制度。要在合同中明確對承包商的要求，撤換不符合要求工作人員的權力。

2.3隨意列支工程費用

由于建設工程項目的周期性和與批復時間之間的差異性，一般情況下，一個建設工程項目的周期，大多數在1年至3、4年不等，很多的企業在這種情況下，非常容易鉆政策的空檔，對于政策規定、物價水平、指標內含等內容的變化都有可能提供建設項目費用性支出的調整列支空間。

2.4對工程進度管理不重視

主要包括兩個方面：①對施工環境、工程本身的管理、勞動力施工、物資供應問題、風險問題等，有些建筑工程常常實施粗放式的管理，疏忽了細小環節的管理，最終影響建筑工程的正常竣工，使工期不得不向后拖延。②由于施工工程的速度與質量和成本是有關連的，往往速度越快越會增加工程建設的成本，但是在建筑工程施工中，甲方對于這三者之間的關系考慮從不夠周全，顧此失彼，要么是注重了工期忽略了質量，要么是注重了質量，延誤了工期。

3　結合工程案例談如何加強甲方建筑工程管理

一項工程總體占地面積為144畝，建筑面積為62000m2，合同價為14545萬元，共蓋17棟單體。2009年8月開始規劃設計，2011年9月竣工交付使用，整個項目工期25個月，整個期間共簽訂了大概50多份合同，建設任務非常重，工期也非常緊湊。采取的主要舉措如下：

3.1優化甲方項目管理頂層設計

①組織架構。組織領導是項目管理的核心，2009年8月，該工程所在區區委、區政府成立了學校建設工程領導小組，一般由區長擔任組長，分管教育的區黨委委員為副組長，相關的職能部門如工程辦、宣教辦、財政分局和中學領導任組員。通常在工程開始前，采取慣用管理方法，上報審批通過了《××中學新校舍籌建工作責任范圍規定》，在工程施工階段前，要確定甲方項目管理人員，一般由工程辦主任擔任甲方代表，抽調現場施工經驗豐富的工程師和協調能力較強的管理工程師作為組成成員和常駐代表，加強甲方現場的管理能力，同事可以從所在轄區抽調多名有施工經驗的辦事員，分三班輪流值班加強現場監管。②信息處理及審批手續方面。一般甲方實行“現場管理人員到基建辦主任到分管負責人”的扁平式的快速反應機制，不僅可以縮短正常辦文辦事時間，而且也簡化了各種審批手續。對于加快工程建設進度有很大的益處。④在內部職能分工方面。要一開始就針對甲方管理班子特點，制定《工程人員情況分工單》（見圖1），采取具體措施明確每個人的分工情況。此外還要針對每一項任務，制定具體工作方案，比如《工地現場管理試行辦法》、《水電材料、施工裝飾審查實施方案》等，確保每項任務有章可循。

圖1　工程人員情況分工單

3.2抓緊時間前期進行準備

根據許多工程經驗，一個項目的實施，往往前期準備的時間要占到整個項目時間的一半還多，可見前期準備工作的重要，所以一般情況下，就要籌劃制定從工程設計任務書到工程竣工驗收全過程的施工項目的關鍵路線圖和進度表，確保關鍵工作任務無遺漏，工作時間不拖延。

3.2.1要立項籌劃

一般在工程籌備開始時，甲方要安排一名協調能力強的工程師跟蹤辦理意見書、辦理施工前期審批手續、土地預審、項目選址意見書、建設用地規劃許可證、立項、建設工程規劃許可證、規劃建筑設計方案技術審查、環境評估、初步設計消防審查、地震安全評估、初步設計審查、人防、施工圖審查和質量安全監督和施工許可證等手續。在這中間遇到矛盾要及時向上級領導匯報，一個個的公關，確保按計劃完成。

3.2.2要做好現場的一平三通

所謂的“一平”就是指根據現狀情況，專門聘請土方清理單位進行一次場地平整；所謂的“三通”就是一般要安裝臨時的變壓器，安裝好水表，為施工單位進場施工提高良好的環境。這就要求甲方多次派人前出對現場進行多次看望。

3.2.3要搞好圖紙設計和工程招標等方面的工作

就是在選擇勘察設計單位過程中，要采取競賽的方式來確定綜合實力強的設計單位。為了加快前期準備時間，在預算編制、施工圖審查、施工圖設計及標書確定整個過程中，各方各單位要多次組織會議，相互協調、相互把關，聯動進行修改完善，節約前段準備時間。

3.2.4要抓好安全管理，實施安全監控

甲方要定期進行安全行抽查或檢查，只有這樣，才能讓各個部門之間提高安全意識，不斷解決和完善工程中出現的問題，使施工方的管理不斷規范化、標準化、制度化，減少因為安全環節造成的損失，同時還要加強安全文化建設，不斷對于安全工作進行宣傳。另外對于安全監察還要落實全程監控，這樣一來可以有效落實安全責任，二來可以有效預防有些部門出現漏檢查，最大程度的確保保障安全。

3.2.5要掌控工程進度

一要搞好進度統計。就是在施工任務完成的過程中，對施工進展計劃情況落實情況做好跟蹤施工記錄，尤其是每項工作的工作進度、開始日期和完成日期。要求對于記載要實事求是，填寫好有關的圖表，并與計劃安排表進行對比，通常采取的比較方法有S型曲線比較法、橫道圖比較法等，從而得出超前、滯后、一致三種情況。

3.2.6要抓好工程質量

工程質量的好壞直接決定工程投資效益，這方面作為甲方要重點把好以下兩關：①工程材料關。就是要根據規范要求，要求施工單位必須按照合同所要求使用材料，必須落實使用報審制度。甲方必須參與驗收、核查材料的品牌、性能規格的呢過檢驗，確保材料過關。②工程隱蔽驗收關。就是要求監理單位落實工程巡查的基礎上，重視隱蔽工程驗收，施工方要首先完成自檢并，在監理和甲方驗收合格后方可落實下一道工序。

3.2.7要較好處理協調內外矛盾

作為一個系統工程，牽涉到方方面面的關系，甲方必須從工程管理的角度出發，對人際關系、組織關系、資源供求、信息交換等方面進行協調處理，內部協調則注重施工方、學校方、監理方、設計方之間的分工與合作，確保順利順暢。

4　結束語

總之，工程項目管理是一個全面系統的學問，這里面的甲方就起到了一個主導和很關鍵的作用，它可以對整個項目管理進行很好的整合和協調，能夠讓整個項目順利和諧的進行下去。作為甲方，進行工程項目管理時必須要全面細致，必須要突出重難點，要善于抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，充分發揮在工程項目管理中的作用，把項目從頭到尾管理好。

[1]王珍微.試論甲方工程項目管理要點分析[J].城市建設理論研究，2014，10.

[2]任家良.關于甲方建設工程項目管理模式的思考[J].城市建設理論研究，2013，35.

[3]張偉.基建項目管理中的甲方管理探討[J].城市建設理論研究，2014，03.

[4]李達旻.淺談甲方施工項目管理的幾個重點內容[J].房地產導刊，2013，10.

TU71

A

1673-0038（2015）19-0128-02

2015-3-22

彭鈞華（1975-），男，助理工程師，本科，主要從事基礎工程建設工作。