思維跳脫的多面谷歌

文/喬春陽

企業文化學院

思維跳脫的多面谷歌

文/喬春陽

關注科技產業的人們最喜歡的一項消遣就是試著弄清楚谷歌行動背后的動機?？萍季W站TheVerge曾對谷歌收購摩托羅拉的做法給出完全悲觀的評論，金融分析員和財經記者也經常問筆者這個問題。筆者在與硅谷的朋友交談時也會時不時地提到這個話題。

這個問題的答案是個謎，因為谷歌似乎不理會商業社會其他成員所使用的規則和邏輯。谷歌會放過有著明顯機會的項目，卻為看起來要大筆燒錢的項目投入重金。其他公司人會為取消產品而感到尷尬，谷歌卻會驕傲地宣布這類消息。

谷歌遵循的規則與其他大多數公司都不同。蘋果公司把“非同凡想”（Think Different）作為自己的口號，但在許多方面，谷歌才是真正思維跳脫的公司。打個比方，它不只是把樂隊的一位鼓手換掉了，筆者認為它有時候甚至把整個交響樂團的人都換掉了。

谷歌的“交響樂團”之所以特立獨行，是因為他們的企業文化和治理機制。

谷歌文化：行動決定身份

大多數公司的戰略思維取決于它們開展業務的方式。比如，制造型企業會針對大型項目制定計劃，這類計劃需要的實施時間較長，要做的準備工作也很多。如果你要制造一輛汽車、一架飛機或者一部智能手機，你需要提前對其功能進行周詳的計劃，同時調配完成制造所需的硬件和軟件，并在實際制造之前很早就進行生產和分銷的安排。產品物理構造復雜的制造型企業會自然地為其產品計劃長達12個月、24個月甚至更長的生命周期。

互聯網公司——例如谷歌的工作方式從根本上就與眾不同。網絡軟件會持續不斷地變化。你不能進行僵化的規劃，而是需要讓軟件日復一日地進化以響應客戶行為的變化。你的進化速度越快、越靈活，你的產品就會越成功。

這種演進式的方法以及為之提供支持的敏捷的設計流程已經融入了網絡公司的靈魂。它們并不以詳細的長期規劃作為思考的方式，而是選擇了應激式和響應式的思維。

這是商業史上的巨變。過去，敏捷的公司通常規模較小。公司越大，就越重視規劃和長遠視角。谷歌是史上最早以快速響應為榮，而不以嚴格規劃為重的超大型公司之一。

除了偏愛快速轉型之外，谷歌的高級管理層還注重培養企業文化。在大多數大型公司里，掌權的職業管理人才都出身商學院或金融界，那些地方都是以傳統大型企業的節奏和運作特質為藍本，對他們進行培訓的。

他們學到的詞匯和價值觀都是共通的，都是投資人熟悉且樂于接受的一套東西。相比之下，谷歌完全掌握在一群有著博士學位的工程師手中。他們所說的語言更偏向于科技而非商業，并且他們瞧不起現在金融界和營銷界只提大方向的夸夸其談和空泛的一再保證。

工程師思維的一個關鍵要素就是運用科學的方法：鼓勵創意按照優勝劣汰的規則彼此競爭，通過受控實驗測試這些創意，并且根據實驗數據進行決策。

谷歌將科學方法滲透到了其行為和用語之中。最近有好幾次，筆者聽到谷歌的高管在公開場合表示：“不能衡量的就無法改進?！边@句話流傳已久，早在19世紀初開爾文男爵就說過。但這句話也是對網站設計的一個傳統說法進行了些許改編：“能衡量就能改進。”網站設計版的說法是指，你應當盡可能地去衡量一切；而谷歌高管所說的則是，除非你能衡量，否則沒有什么是真正重要的。

在蘋果公司這樣的企業里，愿景指的是人們所追求的沒法完全量化或者衡量的東西；偉大的產品設計就是一種藝術，最重要的變革遵從的是直覺，而不是事先的證明。

但工程師所接受的培訓告訴他們不要基于直覺行動。當然，你可以有直覺，但你只是用直覺來進行假設，然后對假設進行檢驗。最后，你根據檢驗的結果行動。

當然，世界上還有其他由工程師主導的大型公司?；萜展驹谄涠κr期就是一個絕佳的例子。但這些公司幾乎都會結合運用傳統的長期規劃周期。谷歌的與眾不同之處在于，它將工程師對科學方法的熱愛與網絡世界快速的迭代式開發結合在一起。結合這兩種特點的谷歌公司，其行為經常像是在做一個又一個的短期科學實驗。

谷歌管理層：這里誰負責？

谷歌第二個不尋常的地方是股權架構。谷歌并不是真正意義上的上市公司。當然，它發行股票，并且具備普通上市公司的所有其他屬性，但谷歌56.7%帶表決權的股份掌握在聯合創始人謝爾

蓋·布林和拉里·佩奇手中。只要這兩

人依然是朋友，就能聯手對公司做任何決策，而且他們不可能被股東炒掉。

筆者對此倒沒什么意見。谷歌一直都承認這一點，并且筆者看過許多大型上市公司為了追求季度回報而把自己逼上了絕路。不盲目追逐季度財報的大型公司確實讓人眼前一亮。正如佩奇在2004年所說的那樣：“對谷歌投資，就是對這個團隊（尤其是謝爾蓋和我）下了不尋常的長期賭注?！?/p>

這個賭注的期限有多久？筆者都不確定谷歌的高管層會不會考慮年度回報，更不用說季度回報了。布林和佩奇在2013年時都在40歲上下。他們預計能再活38年左右，直到2050年前后，筆者沒有任何理由認為他們這輩子會在谷歌以外的地方工作。所以，谷歌的規劃跨度至少延伸到2050年。佩奇自己很喜歡談論他的50年計劃，所以他擬定的計劃可能排到了大約2060年。

如果結合環境來看，有些科學家預測，我們會在2050年前實現超越人類的人工智能。筆者自己對這個時間表倒是不贊同，并且認為這太過樂觀了。但筆者要說的是，谷歌的規劃幾乎可以包括任何事。

大多數公司為了追求季度目標，都會進行長期、詳細的規劃。這種做法讓管理者能夠非常容易地預知組織的行動，但這也提高了他們完成工作的難度。如果你的規劃周期比目標周期還長，結果往往會由于過快地更改目標，而導致一個目標也沒達成。

谷歌的做法恰好相反。其規劃周期短并且無法預知，但追求的目標十分長遠。谷歌可能會百折不撓地追求這樣的目標，但其短期內的行動似乎毫無規律，因為這不過是時間跨度拉長了的優勝劣汰式的實驗。

換句話說，也許谷歌的瘋狂是遵循了某種方法而行動的結果，至于這種方法是什么，它就不告訴你。

應對不足之處

谷歌因其非同尋常的文化和管理架構，也形成了一些非常容易預測的弱點。那些是競爭者擊敗谷歌的潛在機會，谷歌不得不設防的薄弱之處以及投資者需要考慮的問題。

弱點一：游移不定的愿景。一旦目的明確，谷歌的迭代開發對于追求長期目標來說非常有效。該公司開發的無人駕駛汽車就是一個很好的例子：通過對其設計進行堅持不懈的測試和修改，它取得的進展大大超出了筆者的預想。

但是，當某個市場中最初的目標發生變化時，谷歌的做法就不那么有效了。因為谷歌從本質上重視快速反應，它經常發起在當時看起來非常重要的項目，但之后卻發現這些項目并沒有那么重要。市場會演進，優先次序會變化，連競爭對手的威脅都會減弱。而一旦出現了這種情況，谷歌的項目就會面臨被取消的危險，沒人喜歡為業已取消的項目而努力。因此，團隊往往開始拿迭代開發功能的方法來對目標進行“迭代”。它最終常常會追著最新的趨勢性問題跑，以期實現收入流并讓項目延續下去。

那是一條通往地獄的毀滅之路。一旦團隊開始改變項目的目標，他們就幾乎沒辦法診斷市場接受度方面的任何問題：到底是我們定錯了目標，還是項目執行不到位？

用科學術語來說，這就好比做一場有許多自變量的實驗。希望你在解讀實驗結果時別哭出來。

Google Docs就是很好的例子。谷歌啟動這個項目是為了打破微軟的Office軟件一家獨大的局面。隨著微軟的地位下降，谷歌也沒什么理由繼續保留這個項目，于是Google Docs被合并到了Google Drive中，重新定位成對抗新近流行的Dropbo x的工具。但核心應用中功能方面的進化聊勝于無。

弱點二：糟糕的對外溝通。谷歌非常不擅長預測人們和別的公司對其各項舉動的反應。谷歌一次又一次地犯同樣的錯誤，真心想給人們提出符合邏輯的解釋，但卻意外地發現人們并不明白，并因此而受挫。筆者認為谷歌自視是一家追求美好人性且高度自律的公司，它希望人們在遭遇困惑時以善意為前提來看待它的行動，并且了解這些行動背后的良好本意。谷歌的管理層似乎并不了解，一家超級富有的公司加上擁有大型噴氣式私人客機的創始人自然而然地就會成為人們嫉妒和猜疑的對象。要不然就是他們明白這一點，但是無意采取必要的措施來抵消這種負面效應。

有一個明顯的例子可以說明谷歌在溝通方面的問題。谷歌曾經試圖向公眾提供更多絕版圖書，不管用誰的標準來衡量，這都是一個崇高的目標。但谷歌用了拙劣、傲慢的方法處理這件事情，嚇得作者與出版商結盟對抗，這簡直是逼野貓野狗在一個盤子里共食。

弱點三：產品管理中科學與藝術的對抗。谷歌的長處在于手握科學利器且能快速響應，它也因此能夠以極快的速度帶來產品性能和可靠性方面的逐步改進。但這個流程也有一個缺點，就是一旦功能或產品創意無法通過調研來證明或驗證，谷歌就幾乎無法有出色的表現。這就是為什么谷歌在用戶體驗、創造新品類和使其產品適應用戶的最新需求方面差強人意：所有這些都是由直覺引導的活動，很難提前證明對錯。即使谷歌內部的人員具有非凡的品位和想象力，也很難將其轉化為行動的推動力，因為他們的創意無法通過谷歌進行決策的科學審核流程。

這一點讓谷歌在與以愿景為主導的公司競爭時處于劣勢。最明顯的例子就是谷歌與蘋果之間的對抗。當蘋果公司正確實施其戰略時，它推出新品類的速度甚至比谷歌追趕的速度更快，并且在執行方面更有品位，更講究易用性。

考慮變革需求

每個成功的公司都有弱點。讓公司獲得強大優勢的長處總是會“創造”出對應的盲點和薄弱之處。谷歌的長處與搜索廣告的核心業務之間的契合度高得不尋常。由于互聯網實在太大，你不得不使用某種算法流程來加以組織，因此需要進行大量邏輯實驗來逐漸調整搜索結果以及圍繞搜索結果推出的廣告。

投資者面臨的問題是，谷歌在搜索廣告市場上是否已無增長空間，抑或這一天何時到來。目前，為了維持谷歌的增長以及股票市值，它需要另行開辟其他利潤來源。谷歌能否讓其注重分析和實驗的文化在其他業務中結出碩果？谷歌又能否改變其文化以適應其他市場的需求？

目前為止，筆者并沒有在這方面看到令人欣慰的跡象。谷歌很擅長推出新技術（比如說安卓），但在利用技術盈利方面效率卻不怎么高。谷歌的產品實驗換來了大量失敗之作和少數倍受歡迎的服務，但極少有服務能換來利潤的大幅提升。事實上，某些金融分析師稱谷歌存在兩面性——一面是創造所有利潤的搜索引擎公司，另一面則是一定程度上沖銷掉這些利潤的谷歌公司。

不到萬不得已，公司很少會主動變革。除非發生這種情況，否則谷歌可能繼續以科學掛帥的管理方式，而競爭對手也可能會繼續通過愿景、公開宣傳和產品管理的方式來與之對抗。

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