領導力在創(chuàng)新中的關鍵角色

文/赫爾曼·西蒙

領導力在創(chuàng)新中的關鍵角色

文/赫爾曼·西蒙

如果我們問你，一家公司要想在創(chuàng)新方面取得成功都需要具備什么，你可能會談到絕妙的創(chuàng)意、尖端的技術以及富有開創(chuàng)性的研究。但是，很多人都會忽略將新創(chuàng)意轉化為財務成功和商業(yè)成功的另一個基本要素，那就是：領導力。

領導力會以幾種方式對公司的創(chuàng)新能力產生影響，其中最重要的三個方式為：創(chuàng)建“無摩擦”分享信息的內部文化；確保與客戶緊密合作；保持一個高效的優(yōu)秀團隊，以確保連續(xù)性。

然而，就創(chuàng)新和改進而言，只有當高管親自上陣，而不是通過遠處遙控，最佳成果才會隨之而來。

無摩擦的分享文化

全球領先的電池殼生產商海金杜門集團的CEO約根·圖曼先生這樣總結無摩擦分享信息的必要性：“為了確保全球市場領導者的地位，我們需要制造部門與研發(fā)部門之間展開持續(xù)的合作。”為了開發(fā)出確實能滿足客戶需求的創(chuàng)新產品，該策略也適用于技術部門和銷售部門。

如果所有技術部門和銷售部門的員工都理解并分享公司的創(chuàng)新戰(zhàn)略和創(chuàng)新精神，那么，他們對來自另一方的建議就更具開放態(tài)度。在職能分工嚴格的大公司里，我們經常觀察到各職能部門之間交戰(zhàn)的情形。很顯然，這樣的沖突會對公司的創(chuàng)新能力產生負面影響。相比之下，一個被所有員工認同的戰(zhàn)略不但能帶來更多實質性的解決方案，而且還能使這些方案得到更快的實施。

不過我們應該面對現實，分享并不總能自動實現。有時候，需要領導者出面推動，才能確保雙方不但能進行交流，而且還能達成合作。領導者可采用多種方式減少摩擦。在某些情況下，領導者需要幫助一方從另一方獲取信息。用這種方式減少摩擦的最佳案例之一來自全球領先的灌裝設備生產商克朗斯集團公司。該公司的創(chuàng)始人赫爾曼·克朗塞德先生認識到，市場部門員工和技術部門員工之間的溝通充滿陷阱。所以，他決定親自出馬。當維修技術人員從一線回來提供客戶反饋的意見時，他會親自出席會議。

“對設計工程師來說，維修技術人員來自一線的反饋會令他們相當不安，因為當技術人員向他們報告從客戶那里發(fā)現的問題時有我在場。”克朗塞德談到。但是，他認為，設計工程師聽取來自客戶未經過濾且令人不快的反饋信息，并給予認真考慮是至關重要的。克朗斯集團公司的這一實踐對創(chuàng)新的成功與否起到了至關重要的作用。

我們經常問中等規(guī)模公司的經理，他們有多少精力用于消除內部阻力。他們大都回答“20%—30%”。而在大型公司中，同一問題的答案則常常是“50%—70%”。森海塞爾公司研發(fā)負責人沃爾夫岡·尼霍夫先生評論說：“我們沒時間在部門之間玩虛榮心和權力的游戲。我們必須與索尼和飛利浦競爭。我們承擔不起浪費時間的后果。”

與客戶緊密合作

羅伯特·邁爾很清楚，確保一家公司的新創(chuàng)意與客戶產生共鳴有多么重要。作為斯蒂爾公司——全球油鋸行業(yè)極富創(chuàng)新性的市場領導者——銷售部門的前負責人，他認識到，“我們必須更多的以客戶為導向。”不過他也坦承表示，“實現這個目標并非易事。”

研發(fā)部門與客戶的緊密合作，是提高新創(chuàng)意對客戶吸引力的有效途徑之一。這樣的緊密合作不但對供應商有好處，對客戶也有好處，因為這能提升終端產品的質量、縮短產品的開發(fā)時間。

全球領先的手術定位軟件提供商博醫(yī)來公司就與外科醫(yī)生和腫瘤學家展開了緊密合作。正如該公司一位高管總結：“博醫(yī)來公司與醫(yī)學專業(yè)人士之間的關系，一直是我們將絕妙的創(chuàng)意轉變成優(yōu)秀產品的‘催化劑’。使用效果、易用性和創(chuàng)新產品就是我們與醫(yī)學領域專家密切合作的成果。我們通過這種方式在產品開發(fā)過程的所有階段源源不斷地獲得客戶的反饋意見。”

肖特集團是全球領先的灶具陶瓷面板制造商，該公司的品牌“賽蘭”旗下有數千種灶具面板產品。肖特集團的一個研發(fā)團隊就產品改進問題一直在與家用電器、炊具、清潔劑制造商和設計師進行合作。賽蘭的故事就是一個不間斷的創(chuàng)新鏈的故事，所有參與者都做出了貢獻。肖特集團不是將自己當作鏈條中的一環(huán)，而是將自己定位為協同創(chuàng)新網絡的中心。

同樣的思想也適用于高科技產品，包括軟件產品。中國目前最成功的本土智能手機制造商之一小米科技，開發(fā)了一款名為“米柚”的“后市場固件”。基于開源的安卓操作系統(tǒng)，該固件提供了經過大幅修改的用戶界面功能，這一功能獲得了來自終端用戶的非常積極的反響。自2010年推出與用戶緊密合作的測試版之后，小米科技在短短68天內就根據用戶的反饋進行了159項改進。

但是，與客戶協作時仍需謹慎。聯合開發(fā)項目需要在大量工作上建立相互信任，以防專有技術流向競爭對手。本文的很多例證都來自我們稱為“隱形冠軍”的企業(yè)，這些中等規(guī)模的企業(yè)通過將其優(yōu)勢和技能的獨特整合，確保了在全球市場中的領導地位。隱形冠軍的最大優(yōu)勢之一就是他們長期保持的客戶關系，這些關系為他們提供了在新產品開發(fā)上成功合作的良機。

確保團隊的連續(xù)性

長期任職激光切割機械全球領軍企業(yè)通快集團的CEO波特霍德·萊賓格先生談到如下三個成功要素：“創(chuàng)新、國際化和連續(xù)性。”在隱形冠軍企業(yè)，我們經常能看到以其畢生精力致力于改善產品的專家。這為確保公司深刻了解客戶及其市場提供了必不可少的連續(xù)性。

公司領導要想積極參與創(chuàng)新過程，需要他們擁有深厚的學識以及多年來對客戶所面臨問題的深刻理解。這種專心致志的精神能大大增進其業(yè)務和技術之間的密切關系。在美國鹽湖城，我們拜訪了O.C.坦納公司，公司的生產經理邁克·柯林斯先生帶我們參觀了工廠。每當我們在由公司生產的數百臺機器中的任何一臺前停下時，柯林斯都能說出每臺機器的細節(jié)。在擁有很多不同業(yè)務的大型公司，很難想象一位高層管理者對企業(yè)的了解能達到如此深入而詳細的程度。

如果領導者能為創(chuàng)新建立愿景，能以無摩擦的分享文化為其提供支持，同時鼓勵與客戶展開密切合作，并確保團隊的連續(xù)性，那么，即便面對資金更為雄厚的、更強大的競爭對手，公司依然有實力將更好的產品更快推向市場。專業(yè)分工較少有助于各個業(yè)務部門之間更順暢的合作，縮短協調過程，而且有助于高層管理者更快做出決策。連續(xù)性也很重要，因為員工的專長在推出產品的速度上具有同樣重要的作用。

|責任編輯：修竹 mdn802@126.co m