合伙成功的“掌局者”

合伙成功的“掌局者”

大家合伙可以合，但是一定要有一個人是掌控局面的，這樣才能把合伙機制往前帶動。如果沒有一個掌控局面的，剛開始可能好說，一旦大家賺錢了，誰付出力量多、誰付出力量少就會出問題。

大家在一起合伙到底怎么才能合成功？因為在現實當中，我和徐小平、王強、大學同學的合伙在一起是相當成功的，確實當中也有一些發展當中的沖突。因為我們做事情不能什么實行都是你一個人做，一定要有合伙人，但是我總結了幾個要素。

身先士卒

第一，所有的事情如果做的時候，最好是你一個人開頭先做，哪怕你先做一個月，比如要做一件事情，成立一家公司，干一件事情，你先自己做一個月、兩個月，做的時間越長越好，這是奠定了這公司是你創立的基礎。如果一個公司有幾個合伙一起也可以，在合伙的時候已經明白這些朋友，這些兄長、或者是很厲害的角色。對于我來說，如果是我跟這些朋友一起合伙創業的話，最后一定會出問題，原因非常簡單，因為在大學的時候，徐小平是我大學文化部長，王強是我大學的班長，他們一直認為從才華到眼光，到他們的能力都遠遠高于我之上，后來我為什么變成一個頭？一個重要的原因，其實不像電影中寫得那樣，我們三個是一起干起來的，而在現實中，我已經自己先干了5年。我是1991年從北大出來的，干到1993年成立新東方，直到1995年年底才到國外找到這些朋友，那個時候我知道，如果我要再干下去的話，必須要有一幫能人和我一起干。我也估量了，通過我這5年的努力，在中國創業能力方面比我大學這幫朋友強，但是這些朋友在某些方面，包括他們的英語水平、對于西方的文化了解一定比我強，所以這是良好的結合。

盡管他們回來之后，他們叫我“土鱉”，因為他們覺得我身上缺少他們在外國留洋好多年以后的各種氣質，但是他們最后不得不服領導，就是因為首先我是這個學校唯一的創始人。其次，他們也發現在現實中間，碰到比如和政府打交道和地方打交道的時候，他們完全無能為力的，但是我這個“土鱉”卻爬的非常的自如，這是不同能力的結合。

如果未來創業的話，最好的方法真的是先干一段時間，再把周圍的朋友拉進來，如果要一起干的話，有一個前提條件，這個前提條件就是你在這些人心目中已經奠定了一個非常良好的位置。在新東方的創業人群當中，除了這些大學同學以外，還有我的中學同學，為什么這些中學同學在新東方和我一起創業，到今天還是我的一個常務副總，一個是行政后勤總裁，為什么還能和我配合的這么好？大家也在外面沒有聽說過，我和我的中學同學天天打打鬧鬧的事情，其實我在中學的時候，我是我們班的班長。所以，就已經嚴格奠定了他們從小到大，對我是班長的這樣一個心理狀態。而且我在中學當班長當得非常成功，他們一直認為我是有頂級領導才能的人。所以你會發現我的中學同學、我的大學同學對我的想法完全是相反的。我的中學同學都認為我有超級的領導才能，我的大學同學沒有一個認為我有領導的才能。到現在為止，王強、徐小平也絕對不認為我有領導才能，他們會說你是運氣，加上我們的幫助，所以成功了。

我個人認為，我是有領導才能的，否則新東方3萬人怎么領導？但是根基在什么地方？我在大學的時候是跟在他們后面的嘍羅，我是為他們服務的，在大學整整5年的生活當中我是為他們端水倒茶的，突然反過來變成他們的領導，他們從心理到生理上都不可能接受。所以，我想告訴大家合伙可以合，但是一定要有一個人是掌控局面的，這樣才能把合伙機制往前帶動。如果沒有一個掌控局面的，剛開始可能好說，一旦大家賺錢了，誰付出力量多、誰付出力量少就會出問題。

股份分配

我們合伙的時候通常想得比較簡單，我們三個人一起合伙，一個人拿33%的股份，合起來變成100%，我們一起發財。一年以后，你會發現有的人干的活多，有的人干的活少，這個時候怎么辦？這個時候一定要有一個機制，必須要有一整套考評機制，說明這些合伙人和合伙之外的人，到底怎么確認他們的業績。

對于我來說，我在這個方面，最后新東方也是出了比較大的問題的。因為新東方剛開始所謂的合伙，其實就是包產到戶，我只是把新東方分成幾個板塊，比如王強干口語，徐小平干出國咨詢，我來干考試。最后就是我拿我的錢，他拿他的錢，都是在新東方下干，這是一個非常松散的合伙制。把一個松散的合伙制度變成一個非常嚴格股份制結構的時候要合在一起干，最后出問題了。第一，到底誰占多少股份？這個東西到最后新東方為了占多少股份的問題，每個人確實花了很大的力氣，因為除了王強和徐小平以外還有很多其他重要的人。最后我們劃分了原始股東，我們劃分了11個人，但這11個人拿多少股份是一個大問題。我們按照對于過去大家在這個領域當中所做的貢獻進行分配，但是到底誰貢獻大，誰貢獻小？確實花了不少的力氣，當然最后還是分配完畢了，因為大家都要東西往前推動。

俞敏洪新東方董事長兼總裁

當時我們設立合伙人架構是一個非發展架構，當新的業務產生的時候，根本就裝不進去。比如我們在北京就有一家，但是到上海、廣州去發展，上海和廣州算出來的，圖書出版公司算誰的，遠程教育公司算誰的，我說都算我的，他們不干，都算他們，我也不干，這就是為什么把松散合伙制變成真正股份制度的原因。真正股份制度完了以后，也出現了很多問題。第一，大家對于分完股份以后，后面到底誰應該干什么就有問題。新東方的人比較感性，當時出現這樣的問題，到底誰當第一副總裁，因為大家認為我當第一總裁都沒有問題，因為我就是這個學校的創始人，但是誰當第一副總裁、誰當第二副總裁就爭論了半天。所以就出現了這種結構性的問題。

合伙人在一起，大家平起平坐，很容易出現不符合現代企業管理規范，大家互相搶的是面子，而不是搶著該怎么做事情的問題。這些問題，到最后大概花了4年的時間才解決掉。當然解決到最后的結果是好的，我們變成了一個確確實實最后股份制的公司。當時我已經意識到了，如果這些人在內部打的話，最后會干掉了，因為合伙人之間形成一個封閉系統，把其他有才能的人排除掉，所有的利益都先占了，其他有才能的人進來沒有利益。所以當時分股份的時候我比較聰明，因為他們給我分了55%的股份，我也是值得的。

其實新東方在分股份之前100%都是我自己的，分股份的時候，新東方的凈資產有1億人民幣，因為這1億人民幣都是我的投入，他們真的沒有投。如果把股份分給他們，無論如何得把這個錢給我吧。比如你拿10%，給我1000萬，很正常，這是原始股價，但是這幫小股東聯合起來跟我說，俞敏洪，如果你不給我們股份，我們就要走了。然后只能送了，把股份送了。當時所有利潤拿走了，坦率來說就我自己的一個人利潤放在新東方進行發展，其他人的利潤每分錢都拿回去了，現在合伙以后目標是要做大、要上市，假如原來一年可以拿回去200萬，現在利潤一年只能拿50萬回去了，大家突然發現收入減少了之后，他們覺得生活過不下去了，所以就說利潤也繼續分，公司也要發展，那拿什么發展，沒有什么發展了，所以要把利潤按在公司，大家又產生了強烈的不滿，因為大家覺得要把錢分走。

后來又出現了利潤分配的矛盾，到最后他們想想，新東方打了兩三年架，好像股份也挺不值錢的，我說你們覺得不值錢，可以把股份還給我，他們說還不行，你要想把股份收回去，要出錢。后來討論多少錢收，咱們原來凈資產是1個億，我還是以1個億的價格回收，你們每1%的股份還給我，我給你們出100萬，10%給你1000萬，現金交易，你把股份分給我，我現金拍給你。為了這個事情，我還從朋友身邊調了三四千萬人民幣，我自己的資金不夠。結果，他們定完這個價以后，他們就不給我股份了，他們說，反正已經定價了，最后我們什么時候給你，你至少出100萬的1%，股份就拿在手不放了。一直到上市，現在新東方每股1%值3個億人民幣左右。所以，中間會發生很多很多這樣你根本沒有辦法理解，但是在改革過程當中亂七八糟的事情。

在分股份的時候，我當時多了一個心眼，因為我被分到55%的股份，這是大家討論的結果，我比較大度拿出10%作為我代持股份，我自己拿著45%，為什么拿出10%？因為我知道新東方必須要有后來人，要有新的管理者進來才行，這個股份就是為新的股東留的。這10%留下相當于1000萬股，新東方上市按照1億股上市的，這1000萬股最后出來以后，放在那兒，最后真的是吸引到了新東方第二代管理者，我和王強、徐小平三個是第一代管理者。

用人唯賢

第三個要素，一定是要根據不同的時期，不同的發展階段運用不同的人。我剛開始做的時候，新東方我用的都是家族成員，家族成員很便宜，比如我的姐夫，我老婆的姐夫等。我在用的過程中，當然沒有什么所謂的現代化結構，但是非常好用，為什么？你財務都可以亂七八糟的，不需要監控你的財務，天天貪污你的錢，反正貪污也是貪污在自己家里。干活不用計算時間，因為都是家庭成員，但是，如果在這樣的家族一直做下去的話就會出大問題，為什么？因為首先沒有辦法管，企業大了會引進很多外面的人，你家族成員都在里面干，最后結果是家族成員文化水平不夠、管理經驗不夠，最后還到處亂插手，下面的人沒有一個會有尊嚴感，所以這是一個過程。從1995年以后，我就深刻意識到，家族成員再在新東方，會形成新東方的發展障礙，就是因為基于這個前提條件，我到國外把這些大學同學、中學同學招回來，他們一進來從才氣上到能力上，從文化都蓋過了我的家族成員。所以，我的家族成員就只能退守一邊。

我是屬于一個典型的見勢打勢，我自己要把家族成員趕不走，當時我老媽都在新東方，我老婆走就說要自殺給我看，我趕老婆的姐夫走，老婆說半年不跟你上床，我一想這個很有麻煩。但是，到最后的結果，我還必須讓他們走，他們不走的話，新東方沒有辦法走下一步。最后我讓我的大學同學倒過來，要求我把企業帶向正軌，第一步就是要把家族成員清理出去。我借助了這些大學同學、中學同學的力量，把我的家族成員清理出了新東方。

當然清理過程很痛苦，但是我知道不清理掉，現在不可能有發展，所以必須要清理。當然代價也是比較慘重的，但是那個時候我付得起這個代價，因為請來的不少都是農民兄弟，給他們一個10萬、20萬、30萬，再給一些股票，他們走了，這是一個過程。我用了一幫我的農民親戚兄弟幫我把學校做起來，然后給了他們一個好的安置，讓他們走了，然后用了這幫留學生回來，慢慢搭建了一個現代化的結構。所以，新東方現在內部沒有任何家族成員的，只要有血親關系三級管理干部以上被發現的連干部一起開除。這里要有一個轉型，要根據不同的發展階段來做你自己的事情。

現在新東方也在不斷地轉型，新東方從家族式到合伙人，到中國國內股份公司，到國際股份公司，到國際上市公司，現在新東方又在開始結構調整了，因為現在內地移動互聯網的發展，如果以一個大公司去干，效率非常低，實在應付不了外面的變革和創新，所以現在新東方又打散了，就是獨立創新公司機制，凡是新項目都獨立出去做，新東方控股，剩下創新的人給你股份，然后出去做，做完以后，未來新東方可以控制50家和教育相關的公司，但是這些公司都不是新東方100%的擁有，目前70億的收入都是新東方100%擁有的公司和學校。未來可能會到100億，這100億中間，其中有30億我希望是來自于創新公司，而新東方在里面只占據控股股份，比如50%，甚至40%以上都有可能。現在又得重新做，不做的話效率提不高，這個公司就死定了，面對什么時代、什么要求，就要作出什么樣的改變，我覺得這是企業家血液中間應該有的東西。

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