轉型出現“沖突”怎么辦？

當公司處在轉型和增長的攻堅戰時，常常也是矛盾沖突的集中爆發期。所謂一鼓作氣，再而衰，三而竭。其中最具有自我殺傷力的莫過于“刺猬觀念”。這樣一場具有劃時代意義的轉型一定會和每個人發生關系，即便已經達成共識。但是在具體的執行中，人們出于安全需求與自利本能，一旦感覺到自己受到攻擊，就會像刺猬一樣先把自己保護起來，同時展開尖刺讓對方無法接近，對關鍵問題回避與不協同，導致轉型、增長無果，最終回到大家都已習慣的老路上去。

公司轉型漸入深水區

2012年開始，我們看到大企業轉型的速度在加快。

王健林明確提出管理者要具有互聯網思維，發出集團公司開始全面轉型的動員令，聲稱是萬達20年來的第四次轉型，也是范圍更廣、力度更大的一次全新轉型。

張瑞敏透露出海爾面臨的危局：“我們在全國有3萬家店，去年差點完蛋了。現在要搞線上線下聯合，把‘電器變成‘網器。”

許多優秀的中國企業家還在讀著吉姆·柯林斯的《基業長青》，就遇到了凱文·凱利的《失控》。在從優秀到卓越的爬坡之路上，集體遇到了“轉型”的大坎，你或者說它是大機遇。

隨著中國企業新一輪的集體轉型之路漸漸向深水區挺進，也不出意外地紛紛遇到了管理方面的新老問題。因為傳統優秀企業一旦實施轉型，優勢常常反而會成為包袱。各種沖突會集中爆發。而每一個問題都可以盤根錯節、山大海深，它足以斷送掉一場轉型，終止企業走向卓越之路。顯然，企業管理者面臨的新考驗已經不期而至。

迎面而來“沖突管理”

管理者遇到的最大的挑戰是各種各樣的“沖突”，利益的、權力的、思維習慣的、管理理念的，甚至包括員工個人內心的沖突。我在自己著述的《我讀管理經典》一書中提到，福列特從關注雇員之間的問題解決理論、參與管理、質量范圍和其他基于團隊的涉及員工在診斷、分析和尋求解決方案的方法入手，研究領導者和權力的作用，而她提出來的四個原理之一，就是有關“建設性沖突”。

在福列特看來，沖突—差異是客觀存在的，既然這一點不能避免，那么，我想我們應該對其加以利用，讓它為我們工作，而非對它進行批判。沖突管理的最終結果并不是“勝利”也不是“協商”，而是利益的整合。而協商的方式并不是分出對錯，而是達成共識，并用科學的管理方法達成行動效果。

正是因為闡述了這個原理，所以她又提出另一個原理，“重塑領導者的權責”，福列特的觀點可以讓我們清晰地認識這個問題，什么才是真正的領導者？找到最明確的答案。我非常喜歡和認同她對于領導者內涵的界定，正如她所言，領導者能力不在于能夠施加個人意愿并讓其他人追隨他，而在于如何把不同的意愿聯合起來成為群體的內在動力。

大家必須對這場轉型有一個基本的認知：對于組織中的個體而言，管理沒有某個人的勝敗之說，所謂一榮俱榮、一損俱損。如何協調好內部關系達成新的行為共識？接下來需要參與者以科學管理的態度，克服我們的習慣性思維惰性。

因此組織轉型中需要第一個學會的就是如何管理“沖突”，如何讓自己真正具有領導者的權責，如何把不同意愿聯合起來的人聯合成為群體的內在動力，讓沖突成為建設性的沖突，而不是破壞性的沖突，這是管理者在引領轉型的時候極其重要的一點。

“刺猬觀念”和“刺猬理念”

力避“刺猬觀念”是管理沖突的起點。什么是“刺猬觀念”？刺猬在夜間活動，一晚上能吃掉200克的蟲子，消滅害蟲，利于農業。刺猬性格非常孤僻，住在灌木叢內。每一次遇到攻擊，都會蜷縮成一個圓球，渾身的尖刺指向四面八方，讓對手無法下手。

關于刺猬的認識，我這里借由阿爾凡·哈維特的觀點：“基本上每個人都可以被劃為‘狐貍或‘刺猬中的一種。刺猬的生活形象化地代表以下觀念：以某個觀點來認識現實，并以此觀點為中心來‘感受現實中的一切，包括自己的俯仰呼吸，喜怒哀樂。總之，可稱為萬事訴諸某觀點的‘歸位狂。”

需要提醒企業注意的是，即便轉型已經達成共識，在具體的溝通與行為中，“刺猬觀念”所表現出來的種種行為習慣依然是防不勝防的。其表現：

一是在組織內部溝通中，對于問題、對于現象、對于改變，習慣性地基于自己的立場，用自己的準則和經驗去做判斷，為了佐證自己的觀點，也只是選取局部的數據以及片面的案例。遇到不同的觀點，不同的意見，采用守護自己立場的方式，而不是開放、包容地理解與接收，就如刺猬一樣，先把自己保護起來，同時展開尖刺讓對方無法接近。以至于在一些問題上，回避與不協同，導致不能求得結果。

二是在具體執行中，固守著自己的經驗，固守著自己的經營習慣，并沒有做出與市場行業發展同頻共振的調整和改變。當“改革”革到自己頭上時，“刺猬觀念”就開始發揮作用，使得改變帶來的是內耗、推諉和不協同。這樣的結果會給組織氛圍帶來一場嚴重的危機，讓本可以快速采取行動的人也會產生懷疑和痛苦，讓簡單的事情變得復雜化，讓問題懸而未決，讓時間一點一點地丟失了其應有的價值，從而危及甚至失去應有的市場地位和影響力。

由此，我在與管理層交流中，常常會要求大家不要總是分析、不要花費精力去尋找原因，甚至反對大家去做對標。為什么？就是避免“刺猬觀念”的效應發生。因為當人們分析、尋找原因、對標時，若采用的是“自我立場與自我認知”，這樣的分析與對標便沒有任何的意義。因為你所做的一切只是為了印證自己的正確而已。雖然這樣的分析和對標，都是有數據、有判斷、有依據，但得出的結論卻南轅北轍。究其根本，若大家只是從自己的觀點和立場來做判斷，根本就不會得到客觀與全面的認知，因而也不可能達成共識，并解決問題。這樣“自我印證”的分析和對標又有什么意義呢？

而“刺猬理念”的核心內容是將事情簡單化。面對紛繁復雜的社會，只有將事情簡單化，才可能集中精力去拼搏。通過研究調查那些成功地從優秀跨越到卓越的公司，柯林斯根據刺猬理念提出了三環理念——他發現每個實現跨越的公司，其努力尋找的核心競爭能力都不是由隨意的簡單觀念堆砌，而是對以下三環交叉部分的深刻理解：

三環理念對于我們今天所做的轉型和變革具有特別的意義。我們需要用“刺猬理念”來問自己：你能夠在什么方面成為世界上最優秀的？ 是什么驅動你的經濟引擎？ 你對什么充滿熱情？這三個內涵正是“刺猬理念”的核心價值。

組織轉型是一個全新的探索，因此需要有足夠的準備去面對沖突和不確定性，沖突本身也會帶來復雜性和不穩定性，這就需要管理者能夠學會“求同存異”，去解決沖突帶來的差異和不確定性。

在具體的執行中，你也一定會遇到這些組織與人的問題：有的會跟不上變革的節奏，有的會覺得組織變革準備不足，有的會不習慣新的工作協同方式，有的會認為改革方案還不夠完美等等。對于這些你必須保持清醒，它們常常是“刺猬觀念”的具體再現或者變異，而不是組織轉型的根本問題。是沒有在執行過程中全力以赴地解決問題，沒有用包容的心態來面對問題，沒有想盡辦法把復雜問題簡單化。因為在大的戰略和方向一致的前提下，改善和調整的方案一定是共同參與的選擇，一定是共同努力求取成功結果的過程。