傳媒集團內部控制管理的現狀與重構

◎范國祥

傳媒集團內部控制管理的現狀與重構

◎范國祥

我國的傳媒集團是現代市場經濟的重要組成部分，作為市場的主體，在現階段文化體制改革的過程中具有一定的特殊性。本文研究的主要目標是推動傳媒集團建立科學高效、健康有序的內部控制體系，使得傳媒集團能夠應對市場風險，并實現國有資產的保值增值。

傳媒集團 內部控制 管理 構建

文化體制改革既是傳媒集團發展的內生需求，也是市場經濟的外在需求，對于建設有中國特色的社會主義市場經濟體制、促進社會主義文化大繁榮、推出一批富有活力和競爭力的市場經營和競爭主體有著至關重要的作用。

傳媒集團要應對市場，就必須盡快建立現代企業制度，現代企業制度需要做到以下幾點，首先是資產的權屬明晰，應當明確企業法人并確定法人經營的管理原則，通過法人管理制度將傳媒企業和傳媒集團融入到市場中來，接受市場的監督和檢驗，通過法律法規和制度規范來約束企業。其次就是建立風險防控和約束機制，即良好的內部控制制度，包括內部管理和風險控制制度的明確和建立。

一、傳媒內部控制的主要職能

傳媒集團的內部控制要以內部控制環境、內部程序控制和內部會計控制三個方面為抓手，進行各項風險的預判和防控。通過企業章程、各項管理制度和財務制度，將所有權和經營權分離，同時對于經營收益和利潤分配進行科學合理的分配，并形成資本的積累。

內部控制對傳媒企業在市場經濟中的作用主要在于以下幾點：

一是規避風險，包括經營風險、資金（產）風險、管理風險和人才風險；二是確保財務報告和各項信息披露的真實可靠；三是約束經濟行為、控制成本，增強企業盈利能力和活力，這些成本包括會計成本和機會成本。本文以A傳媒集團為研究對象，通過對現代市場環境中的傳媒集團的內部控制案例進行理論上的研究和探討，并對傳媒集團內部控制的構建和創新提出了自己的看法。

傳媒集團內部控制研究的主要的思路是根據內部控制的三塊主要工作：內部環境、內部程序控制和內部會計控制。見圖1：

內部控制的要素主要表現在上述三個方面，本文的研究主要預期能夠對傳媒集團這一市場中較為特殊的主體在企業內部控制的理論研究和實踐起到一定的借鑒和輔助作用，通過內部控制的理論與實踐的不斷構建和完善來作用于傳媒集團在市場競爭中現代企業體制的創立的競爭力的增強，從而能夠應對市場競爭并規避市場和其他風險。

二、傳媒集團內部控制的現狀（以A傳媒集團為例）

圖1 內部控制的要素

（一）組建齊全的內部管控機構

A傳媒集團內部控制的體系主要是依托財務部門和審計部門進行財務風險控制；紀委、經管會、經管辦以及招標辦進行經營風險控制。機構和部門的設置是為了解決內部控制不夠完善的狀況，將決策部門、執行部門、監督部門區分開來，避免出現部門、人員既是“運動員”又是“裁判員”的情況，從內部控制的理論上講，這些變化，既是環境控制，又是程序控制。

（二）建設完備有效的規章制度

A傳媒集團的主要內部控制制度有：集團會計制度、對各二級單位的經營目標責任制，此外還有接待費、差旅費管理辦法等等，這些制度的確立和執行使得內部控制的程序和執行井然有序，并兼及權責明確、不相容崗位、經營導向等目標。

其他的內部管理流程和規范例如新聞、廣告的刊發流程、欠款管理辦法、廣告發票管理辦法等等，都是屬于內部控制程序上的優化和細化，從一定程度上避免了內部管理上的漏洞和混亂。

圖2 傳媒集團職能架構示意圖

（三）嚴格隊伍建設和人才管理

包括干部的選任和考察制度、財務總監委派制度、管理崗位輪崗制度等，確保人才管理的規范有序、預防了可能存在的選人用人方面的腐敗、失察等風險，為內部控制制度的有效執行打下良好基礎。

三、傳媒集團的內部控制重構

（一）傳媒集團的管理和經營特點

在我國，傳媒集團的主要功能分為兩個方面：即輿論宣傳和市場經營；在具體工作中，存在兩條主要工作戰線：即采編工作和經營工作。只有弄清了研究對象的主要職能和內容，才能對其內部控制進行建設性的補充和重構，簡要見圖2：

（二）如何進行傳媒集團的內部控制重構

1、決策風險的控制。

決策風險的控制主要取決于決策機制的優劣，本文中提到的A傳媒集團為了應對市場風險，會在集團高管中專設總經理崗位，在集團黨委的分工中主要分管經營工作，同時設立經營管理委員會，將主要經營部門的負責人涵蓋進入，作為經營決策的最高機構，下設經營管理辦公室、發展改革辦公室、投資公司等二級部門作為經營管理的職能部門。但是我們要注意到的是無論是總經理還是經營部門的負責人，多數為舊報社體制下成長起來的領導干部，在對市場的邏輯分析和感性認知上很成熟，但在對市場的數據分析和理性認知上并不能做到駕輕就熟，同時在決策機制上缺乏對風險預判的重視，甚至來說很多傳媒集團還存在舊的事業單位的管理觀念，例如政績觀和單純的經濟效益觀。那么對于決策風險我們應當如何防控？筆者認為有如下措施可以實施：

（1）設立專門的風險評估程序，由專職的風險評估師、企業經營管理委員會共同組成常設機構，在決策之前，充分形成事前論證機制。通過對預期收益的計算和市場風險的評估來判定是否進行該項投資或經濟行為。對決策對象的規模進行等級劃分，來確定不同的論證成員范圍和層次。為了對決策成員的責任進行約束，可以在事前約定責任范圍，屬于決策過程中的明顯誤判和失職，應當建立明確的追責機制。

（2）建立項目跟蹤評估機制，在項目執行過程中由第三方和專門的職能部門例如經營管理辦公室對項目建檔，在建設期和回收期的前幾年（譬如規定3年或5年）進行跟蹤評估，隨時注意經營質量，根據經營質量的優劣確定下一期投資的規模。跟蹤評估還要做到量化評估和模糊控制相結合，量化評估如專業咨詢機構的跟蹤審計、工程和項目的竣工驗收程序等，模糊控制包括專家評議、群眾反饋以及階段性匯報等。

（3）建立項目退出機制，對于在規定的時間內不能實現預期的經濟效益的決策項目，應當建立完備的退出機制，通過對風險的預判和解決來規避更大的損失。退出機制應當包括項目退出的決策程序、清算和善后程序、損失評估和追責程序，在風險的認定方面，一定要明確到層級和個人，作出行之有效的懲罰措施，并在以后的管理工作內部控制中進行修正和完善。

2、財務管理的內部控制。

國內學者王本哲、王爾康在《會計制度設計》的研究指出，內部財務控制包括八個主要方法：不相容職務分離控制、授權批準制度、會計系統控制、預算控制、財產保全控制、風險控制、內部報告控制和電子信息技術控制。

在傳媒集團財務內部控制制度的構建工作中應當主要把握好以下幾種關系：權力和責任的關系、分級授權和財務集中管理的關系、經營靈活性和制度的嚴肅性之間的關系、激勵制度與預防腐敗的關系（見圖3）。

圖3 財務內部控制關系圖

（1）理清權責關系?，F在很多傳媒集團乃至很多企業都實行財務總監制度，財務開支的“一支筆”是財務總監，這種體制有它的優點：一是財務開支統一執行，避免事出多頭，在一些開支方面形成重復開支、重復建設，造成政策和權力的真空和重疊；二是財務總監一般來說比較專業，對財務開支會具備職業性的謹慎和節約的原則，在成本費用的約束和管控上能夠發揮積極的作用；三是財務總監一般要求實行輪崗制，不會在同一個崗位上工作超過規定的時間，譬如三年或者五年，有效地規避了腐敗的風險。但是短處同樣很明顯：首先是沒有對董事長或者總經理等比財務總監更高的領導進行約束，往往財務管理的關把好了，政策方向的關又松動了，很容易造成小錯不犯，大錯不斷，在導向和決策上出現問題。其次是財務總監作為專業的財務人員，往往是從財務部門升職擔任的，其自身多數并不具備市場經營的經驗，而企業發展的掌舵者往往是“一把手”，那么在財務開支的過程中要么形成一頭強勢、要么形成都不管事，不利于企業的發展。

在這種情況下，筆者認為形成分級授權機制和財務集中管理制度是很有必要的。

分級授權 （Management Training Program）本身是一個成熟的提法，在很多企業管理中都會應用到。但這里要說的分級授權與集中管理的有機結合，對于很多企業的實操先例來說很難做到非常好。

圖4 激勵值與個人表現值關系圖

分級授權的核心在于授權二字，其本質是為了集中管理，而集團管理的基礎是分級授權，沒有分級授權就沒有權利的有效集中，要么是政出多頭，要么是一把手事必躬親。在這里就要提一提“三重一大”這個詞，分級授權一定要和“三重一大”區分開來，分級授權不是為了分散和逃避風險責任，恰恰是為了明確劃分風險責任的范圍。在涉及到重大決策、重大項目安排、重要人事任免和大額資金運作一定要貫徹最高一級的領導機構或者領導班子集體研究的原則。

對于一個企業或者企業集團來說，從股東會到董事會再到董事長、總經理、部門經理層層授權，明確了權力的層級，也就明確了相應的責任主體，打個簡單的比方：一臺車由幾個師傅組裝，負責哪一部分的組裝就有采購那一部分組件的權力，但是需要總負責授權，如果車的輪胎出現問題，那么首先就可以追究購買輪胎和組裝輪胎師傅的責任，如果采購的是另外一個人，那么很可能出現的情況是大家都不承認是自己的問題，組裝說是采購的問題，采購說是組裝的問題，造成極大的內耗成本和浪費。

（2）財務預算管理和財務審批分級授權相結合。本文所研究的A傳媒集團的經驗值得借鑒和推廣，這種內部控制系統的優點在于部分授權而不全部授權，對授權的合理性有所強化；同時科學預算而不簡單壓縮成本，對于經營工作的積極性和靈活性也有所增強。

而財務的集中管理尤其重要，財務的集中管理包括：資金、資產的集中管理、財務工作的集中管理、財務人員的集中管理、財務審批終審權的集中管理。

資金和資產是企業資產的主要組成部分，尤其是資金的集中管理，更有利于合理的調度資金、發揮資金成本優勢，另外從風險管理的角度來看，資金過于分散有可能會形成管理的遺漏和滋生 “小金庫”等現象，而資產管理也是一個系統工程，包括固定資產如房屋建筑物、生產設備、車輛、辦公設備等，非固定資產包括一些應收款項、存貨、和應收股利紅利等，需要有專門的部門和專業的團隊進行使用和管理，資產的維護保養、往來的臺賬和賬齡分析等，不能由哪一個部門自行管理。本文所研究的A傳媒集團計財部下屬的資金結算中心，就是對集團的資金進行統籌管理，集中使用，類似于財務公司的雛形；同時，2012年組建了集團資產管理辦公室，對集團所屬的資產進行集中管理，在這些方面邁出了實踐性的一步。

財務審批終審權的集中管理在A傳媒集團體現在財務審批制度上，集團黨委具有集團和下屬所有單位的財務審批終審權，集團內部各項財務開支審批權均由集團黨委授權實施，確保了資金用度的安全有效。

財務工作和財務人員的集中管理以A傳媒集團為例，集團所有財務工作和財務人員由集團計財部管理，二級單位的財務負責人由集團計財部委派，更下一層級的經營機構不設財務部門和財務人員，避免出現“小財務”和“小金庫”的現象。

這樣層層審批，權責明確，既約定了權力，又明確了責任，同時結合外派財務總監作為對子公司、孫公司的監督管理制度。

（3）科學激勵與預防腐敗。經營靈活性和制度的嚴肅性之間以及激勵機制和預防腐敗之間的關系，這兩種關系可以總結為制度激勵和制度約束之間的關系。

無論是何種企業，一定要在制度中設定不可逾越的 “紅線”或者 “雷區”，管理人員和財務人員應當有對財經紀律和財務制度的敬畏之心，不可突破。例如：不相容崗位的分開設立、內部審計制度的規范性、紀律監察制度的常態化都是必須要遵守的。

適當的激勵機制可以獎勤罰懶、促進經營，但是其效果也有限，據心理學家羅伯特·亞爾克斯和約翰·多德森的調查研究表明：當激勵的幅度超過某一點之后，激勵與表現從正相關變為負相關，激勵越多，表現反而越差。如圖4：

從圖可以看出：當激勵政策達到一定的程度之后，對個人的激勵作用就要下降，個人表現反而比激勵前更差。所以對于管理風險的防范和預腐機制的建立并不能單純的依靠激勵政策，而是需要思想道德建設、企業文化建設和監督檢查機制多頭并進。還包括管理層的溝通頻率、各個層級的例會制度、走訪調研的頻率和范圍等。

內部控制是一項綜合工程，對于企業來說，牽涉到方方面面。內部環境控制主要是由管理體制、制度法規和企業文化建設決定的，很大程度上取決于管理層對風險的選擇態度、對財務信息和財務管理的重視程度以及對監督約束機制的重視程度；通過權力和責任的關系、分級授權和財務集中管理的關系、經營靈活性和制度的嚴肅性之間的關系、激勵制度與預防腐敗的關系這四種關系的理解與構建，傳媒集團企業內部會計控制建設可以相對得以完備，然后不斷修正和改進，逐步建立現代企業制度的同時能夠同時優化內部控制體系，以達到風險防控、經營發展的目的。

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（湖北日報傳媒集團）