國企績效考核指標框架體系構建——基于委托代理理論與智豬博弈思想

無錫職業技術學院 蔣宏成 馬 晶 首鋼總公司上海銷售分公司 劉 昱

一、以EVA為國企績效考核體系核心指標評述

自2010年1月1日起，《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》確定了以EVA（經濟增加值）為核心指標的考核體系，并在2012年底修訂的辦法中再次確認EVA在考核體系中的重要性，這充分說明對國企的管理已從戰略管理進入價值管理的新階段，利潤不再是績效考核的唯一標準。

（一）EVA的含義 EVA是指企業的稅后凈營運利潤減去包括股權和債務的全部投入資本的機會成本后的所得。其計算公式如下所示：

EVA=稅后凈營業利潤-資本成本=稅后凈營業利潤-調整后資本×平均資本成本率

（二）EVA考核指標的特征

（1）EVA站在出資人的角度考核企業經濟增加量，而不是會計利潤。財務會計報告是在四大會計假設的前提下，遵循謹慎性原則的基礎上核算會計利潤，其結果反映了在一系列會計政策選擇下的賬面利潤，卻不能恰當地反映企業的價值創造能力，正的會計利潤卻不一定是正的經濟增加值。而EVA強調將會計賬面利潤調整為經濟價值，以調整后的稅后凈營業利潤為基礎，綜合扣除企業資本成本后的余額作為企業價值的增加。EVA通過對利息支出、研究開發費用、企業通過變賣主業優質資產取得的非經常性收益來調整企業稅后凈營業利潤；且資本成本是以全部資本的資本成本進行計算，即將債務資本成本和股權資本成本全部包括在內的資本成本，這里傳遞了兩個明確的信息：一是沒有免費的資本；二是只有賺到超過資本成本的錢才算是真正的經濟增加值。

對會計利潤進行相關調整的公式如下所示：

稅后凈營業利潤＝凈利潤＋（利息支出＋研究開發費用調整項－變賣主業優質資產等取得的非經常性收益）×（1－25%）

調整后資本＝平均所有者權益＋平均負債合計－平均無息流動負債－平均在建工程

（2）EVA將股東財富和企業決策緊密聯系，注重國企可持續發展。EVA的增長就是企業價值的增長，從而引導經營者將決策與EVA緊密相聯第；EVA不以犧牲長期發展來擴大短期經營效益，注重長期的可持續發展，有力的避免了企業經營的短期行為；另外，在考核辦法中，EVA的權重大，屬于明顯的政策傾向，反映了國資委國企績效考核的目標導向。

（三）EVA考核指標的局限性

（1）EVA在本質上屬于財務評價指標，具有滯后的局限性：其以會計利潤為基礎進行調整，難以消除人為會計操縱因素；EVA內涵口徑計算缺乏權威，對計算過程中的各調整項目存在許多爭議，難以統一；不能提供有效的現金流量信息，與現代制企業管理極為重視現金流量完全不符；指標不能提供前瞻性信息，也不能考核非財務信息。

（2）EVA在應用層面存在局限性：對于資本成本率的確定，采用一刀切的方式，違背了經濟規律；EVA是絕對量指標，難以對投資規模不同的橫向企業做出對比評價；EVA的行業比較困難大，難以實現對標考核；EVA對具有公益性質的政策性企業并不適合。

二、新形勢下國企績效考核存在的問題

在新經濟形勢下，盡管國資委引入經濟增加值指標作為國企績效考核的核心指標，但國企績效考核還是面臨著許多長期沒有得到妥善解決的問題，也一直困擾著更有效的進行國企績效考核和激勵，主要表現在：

（一）考核主體的差異性 不同國有企業在規模、資源、行業、盈利能力等方面差異很大，并且分屬于一般競爭性領域和國計民生的政策性領域，對其績效的考核難以用統一的尺度來衡量。

（二）考核內容的復雜性 不同的國企承擔著不同的工作任務，功能定位也不一樣，而現行體系卻又難以從多角度、全方位的進行績效考核。

（三）考核指標的分散性 既要考慮績效考核的核心指標，又要結合各國有企業的行業屬性確定各自具有“對標”參考價值的標志性指標，使得考核指標比較分散，重點難以突出。

（四）考核目標的不定性 國資委和企業決策機構根據內外部環境和經濟發展的要求制訂國有企業考核目標，但當經濟環境發生重大變化時卻難以采取措施保障考核目標的完成。

（五）考核標準的多樣性 定量指標和定性指標相結合在國企考核中得到了充分的體現，但除了定量指標較容易按照規定的模式取得之外，對于依靠主觀判斷的定性指標卻難以做到全面和精確。

（六）考核對象的層次性 結合國企的實際情況，如何將績效考核推進到下屬子公司、分公司中值得思考。

三、國企績效考核理論思考

（一）委托代理理論 根據委托代理理論，所有者與經營者的關系是委托代理關系，委托人和代理人具有各自不同的利益訴求。國資委代替政府履行國有企業出資人角色，是委托人，具有國企的所有權；而國企負責人是代理人，具有企業經營權。在代理的過程中，國資委和國企的負責人不是同一個主體，導致國企負責人在企求自身利益的同時可能造成對委托人利益的損害，即因為委托人與代理人之間利益的不一致性和信息的不對稱性，從而導致逆向選擇和道德風險等代理問題。

（二）智豬博弈模型 約翰·納什（1950）提出了“智豬博弈”模型，可以用矩陣更清晰的描述出小豬的選擇（見表1）,無論大豬是否行動，小豬都將選擇等待。

表1 小豬在“智豬博弈”中的選擇

若對博弈模型進行改進，有三種替代方案。一是減量方案：如果將投食量減少為原來的一半，結果是大豬小豬都不行動；二是增量方案：如果將投食量增加一倍，結果是大豬小豬誰想吃誰就行動，抹殺了競爭意識；三是減量移位方案，盡管每次投食只有原來的一半，但離投食口更近，結果是大豬小豬搶著行動，沒有不勞而獲的機會。

根據智豬博弈模型進行分析，國資委和國企負責人都在為實現各自利益最大化努力，只有當國有企業經濟效益增加，才能更有效的實現雙方的利益訴求。然而，國企負責人利益是通過國資委績效考核來得以實現的，因此如何考核代理人的經營業績對國企經營有著重大的影響。

四、國企績效考核指標框架體系重構

績效考核方法或指標體系都屬于績效考核手段，真正目的是實現國有企業經濟價值最大化，而這需要通過對企業經營者的績效考核和激勵得以實現。鑒于此，筆者認為應建立以EVA為核心的BSC（平衡計分卡）績效考核指標框架體系。

（一）BSC思想 BSC從財務、客戶、內部流程和學習成長四個維度對企業進行綜合績效衡量，實現了財務指標與非財務指標，且要求績效指標的設置應惻然反映企業特有的戰略意圖。它最大的特點是能夠將企業的愿景、使命和發展戰略與企業的業績評價體系聯系起來，把企業的使命和戰略轉變為具體的目標和測評指標，從而實現戰略和績效的有機結合（見圖1）。BSC四個維度關系圖型，有力的描述了動態多維績效關系。

圖1 BSC四個維度關系圖

（二）構建以EVA為核心的BSC績效考核指標框架體系針對現行EVA為核心的評價指標體系的局限性，引入BSC四個維度及相應的考核指標，將EVA與BSC相結合，實現短期目標與長期目標、財務目標與非財務目標、過程考核與結果考核相統一（見表2）。

表2 以EVA為核心的BSC考核指標框架體系

（三）績效考核框架體系說明

（1）財務維度：綜合反映企業經營結果，對財務維度指標的說明如表3所示：

表3 財務維度考核指標說明

引入市場機制，參照市場同類或類似產品或服務的價格，將國企履行社會責任的各項支出或收益減少額還原到企業應有的收益中，從而更恰當地核算企業實際達到的收益值，保護企業的經營動力。另外，對于資本成本的確定，同樣可引入金融市場平均資本收益率來核算資本成本。因此，對EVA進行計算的相關公式調整如下所示：

稅后凈營業利潤＝凈利潤＋（利息支出＋研究開發費用調整項+提供政策性服務而減少的收益－變賣主業優質資產等取得的非經常性收益）×（1－25%）

資本成本=調整后資本×當期金融市場平均資本收益率

（2）顧客維度：是企業收入的主要來源。客戶滿意度不僅適用于生產經營類國企，同樣適用于政策性服務類國企，可委托相關的獨立中介機構進行客戶滿意度調查。市場占有率指標可以根據有關政府部門或行業機構的統計結果進行核算。

（3）內部流程維度：用于反映企業提高業績的驅動力。生產能力利用率、安全生產率和產品合格率，從不同角度反映了企業內部管理水平。

（4）學習成長維度：反映企業可持續發展能力。員工滿意度、員工培訓率和研發費用增長率三個指標從不同角度反映企業未來發展的潛力。

（四）完善考核相關配套體系

（1）完善績效考核的基礎性工作。為了實現績效考核目標，需要做一系列的基礎性工作，主要包括有建立健全績效考核制度并嚴格執行，協調好企業內部各部門的關系，理順權責利的關系，做好績效考核宣傳工作等。

（2）完善績效考核激勵約束機制。結合績效考核框架體系的構建，完善績效考核激勵約束機制，特別需要完成經營者的薪酬體系，需提高經營者績效薪酬與績效考核的關聯度，從而達到激勵的目的。

（3）完善績效考核組織體系。進一步規范經營業績考核與薪酬管理工作程序，從考核指標的申報、核定、責任書簽定、業績考核和薪酬批復等過程有章可循，規范運行，由經營業績考核與薪酬管理專家委員會負責相關的組織、指導和協調工作。

（4）完善績效考核監督體系。聘請符合資質要求的中介機構對企業財務報告進行審計鑒證，取得符合質量要求的財務數據；強化對國有企業外派監事會制度，并對業績考核實施動態跟蹤等。

總之，建立以EVA為核心的BSC績效考核指標框架體系，有助于國資委更全面的考核與評價企業績效，能更有效的解決當前所面臨的問題。

［1］林新奇：《績效考核與績效管理》，對外經濟貿易大學出版社2011年版。

［2］王丹丹：《基于平衡計分卡的企業績效考核體系構建——以制造業為例》，《財會通訊·綜合（中）》2013第3期。

［3］郭超、李軍：《“智豬博弈”模型改進與國企監督激勵機制研究》，《長安大學學報（社會科學版）》2005年3月。

［4］杜美杰：《國有企業EVA考核局限與悖論》，《財會通訊·綜合（上）》2010年第12期。