企業全面預算管理問題及其優化——以A石化公司為例

中國礦業大學管理學院 吳希聞

市場經濟在確定市場根據需求發揮資源配置功能的同時，給企業的發展帶來了許多新理念、新方法，其中全面預算管理便是市場經濟條件下逐步培育成熟的經驗做法，雖然近年來在我國得到了長足的發展，但是其中仍存在許多亟待解決的問題。A石化公司經過多年的發展，對全面預算管理的運用越來越成熟，但是仍存在許多不完善的地方。本文基于A石化公司的現狀分析，對存在的問題提出改進建議，為推動公司預算管理良性發展做出一些有益探索。

一、A石化公司全面預算管理現狀分析

（一）A石化公司全面預算管理現狀 A石化公司統一采用集團公司的預算管理體系，即常見的集團公司—管理局—二級廠處的三級管理體系，各級管理系統設置專門的委員會，統一安排預算事務，由公司一把手擔任總管，實行直線責任領導制。在二級廠處，設置直接對預算辦公室負責的二級預算機構——預算委員會，機構組成與集團公司的模式大同小異，由廠長擔任委員會負責人，日程運行則由下屬辦公室和各職能科室統一管理（見圖1、圖2）。

（二）A石化公司全面預算管理體系存在的不足

（1）企業員工對全面預算重要性認識不足。一些職工特別是從計劃經濟時代走過來的老職工，對預算的重要性存在偏差甚至誤解，認為預算就是簡單的財政計劃，只是單純的資金控制，管理水平的好壞不會對企業的發展起到實質性推動作用。還有一些財會人員自身素質不過硬，簡單認為預算就是數字化的表格，只要將資金分配好就萬事大吉，因此沒有將預算管理提高到應有的高度，限制了預算管理水平的提高。

（2）預算管理與公司長遠目標結合不緊密。由于認識上的局限性，公司在編制預算的時候，更多地將注意力集中在了企業近期的日常運行上，僅僅是對近期的采購、支出等活動進行了預算，很少甚至沒有著眼于長遠目標，沒有站在企業長遠戰略的高度進行預算管理。

圖1 A石化公司全面預算管理機構設置圖

圖2 A石化公司分廠全面預算管理機構設置圖

（3）各相關職能科室編制預算時溝通不夠、整合力度差。公司雖然設置了專業委員會，并由相應領導統一指揮。但是由于公司行政色彩濃厚，委員會對預算的執行不夠、協調滯后、組織不力，導致下屬各職能科室行動缺乏統一性，甚至各自根據自身情況編制所謂合理的預算。這樣帶來的直接后果是科室因為資源分配不均產生利益糾紛，如果協調滯后，直接影響公司運作。

（4）預算編制缺乏科學指導、人為因素過多。以2012年A公司年度預算為例（表1），可以看出預算編制存在人為因素過多、科學性不足等缺陷。可以看出,2012年度實際費用比預算超支10746萬元，超支率為27.82%，幅度較大，其中很重要的原因就在于預算編制的時候缺乏科學論證，單純憑借個人經驗，導致實際和預算偏離過大。

（5）對預算執行過程監管不嚴，執行力差。和其它很多公司一樣，A公司每年年底編制下年預算，這既是企業發展的需要，更多的是一種例行工作。在A公司，預算編制有專門科室負責，具體執行則由相關業務科室根據需要自行調整，由于編制和執行分屬不同部門，因此預算編制無法做到根據每個科室或者部門的合理需要做出正確、恰當的決策，只是單純地根據指標分配預算。執行過程更無有效監管，甚至出現年底有些科室突擊花錢，有些科室入不敷出的不均衡現象。

表1 A公司2012年預算編制和實際發生費用對比

（6）預算編制時忽視新方法的引進。A石化公司預算編制多沿襲老式的編制方法，雖然對新理論、新方法進行了多次的培訓、學習，但受各種因素影響，一直未成為預算編制的主流。這一方面在于財會從業人員創新意識不強，因循守舊思維強烈，另外也由于公司預算管理理念仍未得到更新，從業環境仍需改善。

（7）全面預算缺乏穩定的管理基礎。雖然A公司經過多年發展，但是有些設備、車間由于受資金或者技術的限制，仍未得到及時更新換代，給準確計量、精細化生產帶來了不利影響。由于無法得到關于計量、能耗、折舊的精準數據，預算管理時就無法做到精確管理。這些條件限制了全面預算管理的精確化、也給下年的預算編制帶來了不確定性和偏差性。

（8）公司機構臃腫，不便于預算管理的順暢執行。由于A公司機構龐大、職工較多且思維方式迥異，管理者本身素質就有高低之分，因此對各部門、各科室、各相關方的統一溝通、協調和指揮難度較大。預算管理本身就是個系統工程，應該用運籌學的理念去管理，但是鑒于目前情況，預算管理實行統一管理難度較大。

二、A石化公司全面預算管理方法優化

（一）重塑全面預算管理體系 建議改變當前的直線式管理模式，推薦建立金字塔式的預算管理體系，即：專門的預算管理委員會位于金字塔的最頂端，負責討論決定已完成的預算方案，其成員通常是公司上層領導；金字塔依次往下分別為各職能科室、車間、基層員工。通過層層劃分，將職責落實到具體的相關方直至各基層員工，責任明確、分工清晰。

（二）完善預算編制的思路和程序

（1）明確預算編制的總體目標，并順利傳達至各相關方。公司專門的預算管理委員會通過討論，根據公司整體規劃和各科室細化的年度規劃，結合諸如盈利、成本、費用、投資回報率、呆賬、死賬、預期收益等指標，制定詳細的預算編制方案，并在第一時間順利傳達到各相關單位。

（2）編制預算初步方案、交由預算委員會討論。首先，各職能科室認真核實上年預算完成情況，及時調整，初步編制各科室下年的預算；其次，各科室上交的方案由財會部門統一匯總，并根據工作的重要性和急迫性做出先后順序，交由委員會討論；然后，專業委員會對上交的初步方案進行討論，由專門的財會部門負責修改完善最終成文下發。

（3）預算方案討論成文后及時下發。專業委員會討論決定后，便成文下發至各相關單位。預算方案下發后便不能輕易修改，如若修改則需委員會再次討論決定。

（三）根據實際情況對預算進行恰當調整 公司委員會每半年或者每季度定期召開會議，審查預算執行情況，對與實際情況出現較大偏差的預算及時進行調整。流程與前者相同，這有利于預算管理的監管，有利于預算和實際最大可能的相符，有利于預算管理水平的提高。

（四）采取合理的評價體系對預算管理情況進行考核 總結以往的考核弊端，首次提出了新穎的全面預算執行模式。從圖3可看出，該模式環環相扣，相互緊密配合，相互制約和促進，有利于管理體系的統一有序執行。

圖3 全面預算執行模式

三、A石化公司全面預算管理新方法實施

（一）A石化公司全面預算管理新方法實施的前提

（1）思維方式的創新。從公司最高層到基層員工，都認識到全面預算管理不單純是公司財會部門的職能工作，而是涉及到公司全員的整體性活動，是全員參與的活動。公司上下高度重視全面預算的重要性，對預算的理解也需提高到公司長遠發展的層面和高度。

（2）完善公司的預算機構。為改變以往過度集權模式的弊端，設立最高的預算管理機構，然后將責任以此劃分，實現了各職能部門既相互獨立又緊密聯系，業務既有分工又有交叉（見圖4）。

圖4 全面預算管理責任劃分

（3）從制度上保障預算管理的執行。預算編制完成下發至各二級單位后，強有力的執行力是預算管理的根基，要出臺一系列的規章制度約束各相關科室按照預定方案嚴格執行、及時反饋。

（4）重視預算控制、反饋和分析。在預算執行過程中要加強預算的動態監測，通過定期召開委員會會議，對預算執行情況及時監測。當發現問題時，要第一時間對問題分析、控制、找出癥結、提出對策。

（5）建立預算考核長效機制。將預算考核計入職工業績測評中，以建立有利的激勵制度，讓預算的理念和重要性深入每個職員工的頭腦中，形成預算重要性的慣性認識。

（6）加強業務技能培訓、全面提高財會人員的業務素質。全面預算管理是涉及生產、成本、運營、財會、管理的復雜系統工程，具有點多面廣的特點，要求財會從業人員具有過硬的專業技能、較強的綜合知識水平，因此客觀上要求相關人員要加強學習，擴寬知識面、創新思維、銳意革新。A公司未來要加大培訓力度，積極走出去，借鑒消化國內外同行業優秀的做法、經驗，每個職工尤其是財會人員更應該綜合掌握專業技術，理解透徹、消化深刻，做到學有所用，以用促學。

（7）建立逐步推進改革的模式。前面提到，預算管理是涉及到各部門、各領域的系統工程，由于長期以來一直沿襲傳統的模式、套路，問題普遍存在，不足顯而易見，新的預算管理模式改革需要漸進的過程，不會也不可能短期內全面推廣，因此需要尋找重點部門、重點項目，優先采用該模式。在漸進式改革中，針對存在的問題和不足，逐漸摸索、總結、完善，然后當條文成熟、制度完善的時候在A公司全面推廣。

四、A石化公司全面預算管理模式實施效果展望

（一）增強公司經營決策水平、促進公司良性發展 本文給出的新預算管理辦法，突出的一點在于在預算編制時，考慮了生產的連續性和各個環節、部門，涵蓋了采購、生產、銷售、售后、研發在內各個必須環節可能產生的費用。預算編制的出發點不再是企業短期的具體目標，而是企業長遠規劃，站在了一個較高的戰略地位上通盤考慮公司發展和預算實際。因此，預算變得更加科學、針對性更強，提高了公司經營決策水平、促進了公司良性健康發展。

（二）增強員工的責任感，促進工作熱情的提高 A公司新的預算管理模式，將公司利潤層層細分至各職能科室，惠及包括基層員工在內的每個員工，這樣能最大限度地提高員工的管理意識和預算思想，更加注重成本控制、更加追求企業利潤最大化，由此增強了員工的責任感、促進了工作熱情的提高。

（三）使企業的管理更加市場化、人性化 新的預算管理模式使預算編制更加科學、財務決策更加理性、管理制度更加完善、組織運行更加有力，必將使預算執行變得更加可靠、順暢，預算管理水平必將提升至一個更高的層次。由于激發了包括基層員工在內的所有員工的工作熱情，管理難度降低、管理手段也相應變得簡單，必將使企業的管理減少行政色彩、增加市場成分，變得更加人性化、合理化。

（四）提高公司財會管理水平，使財務運行更加可控 受傳統管理方式的影響，為了使資金得到更好的控制，具體的資金流向不公開，只有最高管理層熟悉，需要及時定期公布會計信息，但是暗箱操作的色彩仍然濃厚。在新的預算管理模式下，由于預算從編制、實施、反饋都征求各相關職能科室的意見，做到了公開化、透明化，這無形中給財會人員增加了壓力，為了減少錯誤，財會人員會自覺加強學習、自覺提高自身素質，長期以往，會帶動整個公司財會管理水平的提高，使財務運行更加可控。

（五）促進公司內控功能的完善和運行 新的管理模式運用先進的預算管理辦法將以往的各條例、制度、程序融合為一體，因此規定、方法變得更加合理，操作性也更強。由于涉及到每個職工的利益，必將促使公司每個員工認真做好本職工作，使公司的內控調節功能得以順暢運行。

（六）改變公司管理理念，使公司的經營管理具有創新意識 以往的公司管理沿襲長久以來形成的思維、套路，公司的管理呈現單一化、各自為政、機械化的特點，新的管理模式設置了針對性強的專業機構，加入了電子管理模塊，使管理朝著連續性、不可分割性、電子信息化方向發展。預算管理辦法的革新也會帶來公司管理理念的創新，公司管理必將更有創新意識，將管理水平向行業標準化、工作規范化、操作流程化方向推進。

［1］李勇：《全面預算管理》，中國人民大學出版社2004年版。

［2］曹玉玲：《財務全面預算管理與企業管理創新》，《財會通訊》2010年第8期。