企業文化體系與機制的構建

文/馮立波 胡天戈 葛晶

企業文化體系與機制的構建

文/馮立波 胡天戈 葛晶

吉化是國家“一五”期間興建的以“三大化”為標志的第一個大型化學工業基地，新中國第一桶染料、第一袋化肥、第一爐電石就誕生在這里。經過60年的發展建設，吉林石化已發展成為擁有原油加工能力1000萬噸、乙烯生產能力85萬噸、燃料乙醇生產能力60萬噸，主體裝置67套，生產主要煉化產品115種，總資產317億元的大型煉化一體化企業。周恩來、朱德、鄧小平、江澤民、胡錦濤等80多位黨和國家領導人先后視察吉化，對吉化為國家所做出的貢獻給予了充分肯定。

60年來，吉化不僅出產品、出技術、出人才，更在大慶精神、鐵人精神的感召和激勵下，創造了享譽全國的“吉化經驗”、“團結、進取、實干”的吉化精神和“嚴細實快”的吉化作風。“十一五”至今，特別是2007年重組整合后，公司大力實施“文化強企”戰略，著力構建文化管理優勢，全力打造文化品牌，進一步創新和發展了具有吉化特色的企業文化。吉化先后獲得“全國企業文化建設百佳單位”“全國企業文化十大貢獻單位”“全國企業文化建設示范基地”等榮譽稱號，實現了物質與精神的雙豐收、硬實力與軟實力的雙提升。

構建企業文化理念體系

多年來，大慶精神、鐵人精神以其鮮明的時代特征、豐富的文化內涵，展示出了強大的活力和張力，也影響著吉化的企業文化建設。特別是2007年吉化集團公司與吉林石化公司重組整合以來，公司大力繼承和發揚大慶精神、鐵人精神，構建了以中國石油文化為根，以吉化優良傳統和作風為干，以基層文化建設為枝，以全員素質提高為葉的特色企業文化體系，打造了具有吉化特色的企業文化。

繼承吉化“四種精神”，深入挖掘時代內涵，構建核心理念體系

上劃中國石油以后，公司以大慶精神鐵人精神、中國石油企業宗旨、核心經營管理理念為核心指導理念，提煉了既能體現中國石油企業精神，又能展示吉化優良傳統的吉化“四種精神”，共同構建了公司的核心理念體系。把源于化肥廠廠長王芝牛，勇擔30萬噸合成氨生產任務，“頭拱地也要背起來”的愛國擔當情懷，提煉為“背山精神”，其內涵是為國分憂、勇于擔當、牢記責任、埋頭苦干，精髓是愛國精神；把源于50年代老工人于德泉，堅持修舊利廢，回收麻袋毛做建筑麻刀的艱苦創業故事，提煉為“麻袋毛精神”，其內涵是勤儉創業、艱苦奮斗、愛廠如家、從我做起，精髓是創業精神；把源于李國才為代表的老一輩技術革新能手，以破解生產實際問題為樂的求實創新境界，提煉為“矛盾樂精神”，其內涵是求實創新、迎難而上、樂觀進取、大膽實踐，精髓是求實精神；把源于重水專家桂純等一代代科研人員，為國家研制“兩彈一星”、火箭推進劑等航空航天產品的忘我奉獻佳話，提煉為“登天精神”，其內涵是敢為人先、忘我奉獻、不畏艱難、合力攻堅，精髓是奉獻精神。這“四種精神”是大慶精神、鐵人精神在吉化的發展和延伸，是吉化優秀兒女在創業實踐中形成高度凝煉的政治優勢，與社會主義核心價值觀具有高度的一致性，在吉化60年發展中，為辦好社會主義企業提供了寶貴的精神財富。

堅守“嚴細實快”作風，固化行為準則，構建應用理念體系

“嚴細實快”作風是吉化人在60年管理實踐中形成的一貫風格和態度，造就了極具特色又普遍適用的吉化基礎管理經驗，與“三嚴三實”的要求具有高度統一性，為辦好社會主義企業積累了寶貴的管理財富。“嚴細實快”作風體現了吉化干部員工高度的事業心和責任感，體現了企業管理的高標準和嚴要求，體現了隊伍的良好執行力。“嚴”就是規則制定后，不折不扣地去執行落實；“細”就是任務明確后，從細微之處抓落實；“實”就是指標下達后，緊貼實際一項一項抓落實；“快”就是工作安排后，雷厲風行地抓落實。概括起來就是，各項工作都要“抓早抓小抓細抓實”，切實做到“有計劃、有實施、有檢查、有反饋”，使企業管理有效地保持了張力和活力。

公司對多年創業實踐形成的“吉化經驗”進行梳理，完善了科學有效的管理制度和工作流程，保證了吉化作風落地生根。對于吉化的優良傳統，公司堅持繼承和發揚。在領導作風、干群關系上，堅持發揚“工人三班倒，班班見領導”等優良傳統，過去這么做，現在還是這樣做。在現場管理上，堅持“軸見光，溝見底，設備見本色”等吉化現場管理標準，并不斷形成新的特色；在企業管理的基礎工作上，堅持“人人有專責，事事有標準，按著標準做，沿著程序走，習慣成自然”的管理品質，崗位責任制、巡回檢查制、廠容廠貌、“四室兩箱”規格化、崗位記錄仿宋化等，做到30年堅持，一代代傳承，至今不走樣。根據時代發展，公司堅持在繼承中發展和創新，大力倡導“沒有安全環保就什么都沒有”的管理理念，引導干部員工樹立了適應企業發展需要的新思維。在安全管理上，強化“紅線”意識和“底線”思維，正確把握安全環保與質量效益的關系；在經營管理方面，公司牢固樹立“管理出效益，從嚴管理出大效益，精細化管理出最大效益”的理念，從細節入手，從小事做起，不放過任何一個細節問題，不放過任何一個創效的機會；在生產運行方面，公司管理層清醒認識到“安穩運行是最大的效益”，切實做到“穩中求進不冒進”，下大力氣組織好裝置安穩長滿優運行；在和諧穩定上，始終牢記“吉林石化是共產黨執政下的國有企業”的理念，以及“與企業共謀生存、與企業合力發展、與企業同創價值”的員工理念、“喝著上游水、想著下游人”的環保理念等等。這些先進理念，成為指導吉化干部員工實踐的思想先導，提高了干部員工職業素養。

加強車間、班組文化建設，發揮典型示范作用，構建基層文化體系

人們經常探討企業文化落地的途徑，公司通過實踐認為，企業文化落地最有效的途徑就是通過基層車間、班組，開展有組織的基層文化建設，讓廣大基層員工踴躍參與進來，建設一個既與公司、工廠文化相承接，又具有自身特色的車間、班組文化，當他們面對自己的建設成果時，他們就會從心里產生認同和熱愛。基于這樣的認識，多年來，公司把企業文化建設的重心放在基層，實施了有效的母子文化管理，在保證吉林石化公司企業文化與中國石油企業文化相統一的基礎上，著力構建吉林石化與其所屬工廠、車間、班組之間一主多元型的母子文化管理模式。通過推進基層文化建設，使企業精神、理念等在基層落地生根，形成了各個車間、班組有管理理念、有管理格言口訣、有案例集錦和典型故事等，使公司、工廠、車間、班組的文化建設上下承接，一條主線層層貫穿，基本做到“一個車間一個品牌，一個班組一個特色，一個崗位一個亮點”，實現了企業文化在統一框架下百花齊放。

構建基層文化建設評價體系

一套企業文化理念體系做得再好，如果不能使其成為廣大員工的自覺行動，是沒有任何用處的。公司從2010年開始構建企業文化評價體系。這套體系主要是針對推進基層文化建設而建立的，因此相對要簡單，對公司層面進行測試的內容全部省略了。這套評價體系的設計原則是：定性評價與定量評價相結合，側重定量；具體工作與整體評估相結合，把握整體；載體實踐與基礎工作相協調，注重基礎；基層特色與公司文化相統一，鼓勵特色。

初步建立2010版企業文化評價體系

2010版企業文化評價體系是公司最初建立的試行版的體系，是一個嘗試性的評價體系。這版評價體系的具體工作有問卷調查、訪談測試、現場調研、評價報告及反饋意見等環節。這版評價體系的問卷調查由5個部分組成：一是“企業精神和理念”，評估檢查員工對公司現行企業精神、理念的掌握、認可程度；二是“對公司現行企業文化評價”，評估檢驗員工對公司文化現狀的認知情況；三是“對本單位企業文化評價”，評估檢驗員工對本單位企業文化現狀的了解和認知程度；四是“個人價值觀評價”，了解檢驗員工個人的價值觀和人生觀；五是“對企業文化建設建議”。現場調研主要是對硬件部分和基礎工作進行調研。訪談測試主要是對員工隨機抽樣調查，了解員工對企業文化內容的了解和認知情況。公司制訂了《企業文化建設評價標準》，用于現場調研和訪談測試。《評價標準》分為內容維度、組織維度、途徑（載體）維度、方法維度4個方面。每個維度下有5項具體考核打分標準，滿分合計100分。根據對各單位的現場調研、訪談測試和問卷調查，最后得出體系評價結果，形成各單位定性和定量相結合的《企業文化評價報告》，反饋給基層單位，限期整改。這套評價體系的特點：一是以推進工作為目的；二是直接與基層員工溝通交流；三是具有傳播性與指導性；四是體系“可實施、可控制、可檢測、可改進”。但是因為這套體系過于繁瑣，操作起來要耗費大量的時間和人力，因此完成這一輪評價后，公司就考慮對其進行改進和完善。

構建2011至2014版企業文化評價體系

這版評價體系具有獨創意義的是，公司借鑒和運用PDCA循環管理的思想，創新了企業文化評價體系的滾動提升。通過每年建立新的指標體系，以指標體系的滾動提升，達到了推動企業文化建設上水平的目標。在評價方式上，2011年至2014年的企業文化建設評價工作按照“分級實施、同步推進、整體提升”原則來進行。“分級實施”就是對上年度進入成熟階段的單位按新的企業文化建設評價體系開展工作；對未進入成熟階段的單位，先要按照上年度的評價體系進行評價，進入成熟階段后再參加高一級評價體系的評價工作。“同步推進”就是對兩個層次的單位同步開展評價工作。“整體提升”就是要通過開展企業文化建設評價工作，把各單位的企業文化建設水平全面提升到一個新的水平。在評價體系上，每一年度新的《評價標準》和《調查問卷》中，訪談和調查內容更加深入，評價標準有了新的提高，考察范圍更加廣泛。《調查問卷》內容增加了對企業精神、理念落地情況、各單位特色文化建設情況和企業文化環境的調查。《評價標準》緊緊圍繞企業中心工作，突出了企業文化建設“齊抓共管”的工作原則，考核內容更加全面。2011至2014版企業文化評價標準由五個模塊組成：一是人氣指數模塊，主要包括員工對領導班子的信任度和滿意度、員工需求滿意度、員工信仰和價值取向等；二是素質指數模塊，主要包括領導班子素質、黨員隊伍素質、員工隊伍素質、“雙五”工程建設、市級以上榮譽等；三是環境指數模塊，主要包括企業形象建設、企業環保管理、企業現場管理、企業綜合治理等；四是發展指數模塊，主要包括技術創新、用戶滿意度、發展規劃等；五是文化基礎指數模塊，主要包括企業文化基礎工作、主要領導踐行企業文化情況、企業精神教育設施的建設、文化宣傳教育情況、企業文化建設途徑。

進一步完善2015版企業文化評價體系

2014年末，公司總結了幾年來開展企業文化評價的經驗及存在的問題，根據國資委、中國石油和中國化工政研會下發的關于企業文化體系評價的文件要求，認為有必要對自已的企業文化體系進行一次完善和修訂，在保留過去好的工作方法的基礎上，盡快與國資委對中央企業的要求相對接，進一步規范基層企業文化建設工作，提升建設水平。主要做了兩項工作。

一是完善了指標體系。即把對指標體系中人氣指數、素質指數、環境指數、發展指數、文化基礎指數五個模塊，重新劃分成企業文化建設工作評價指標體系、狀況評價指標體系和效果評價指標體系三個部分。工作評價指標體系包括組織保障、載體支撐、考核評價與激勵措施三項內容；狀況評價指標體系包括精神文化、制度文化、物質文化三項內容；效果評價指標體系包括企業凝聚力、執行力、生產經營、企業形象四項內容。在分值設定上，企業文化建設評價總分為1000分，其中：企業文化建設工作評價部分300分、狀況評價部分300分、效果評價部分400分。各項指標的分值根據其權重和所在部分的總分值而設定。企業文化建設評價的基本方法仍然是查閱資料、座談、訪談、實地考察和問卷調查。在計分方法上，采取直接量化打分和定性評價結果量化打分兩種方法。直接量化打分就是對可直接量化的指標，通過查閱資料、座談、訪談和實地考察等方法，直接進行評判打分。定性評價結果量化打分就是對不能直接量化的指標，通過問卷調查等方法，進行定性評價并將評價結果予以量化打分。定性評價結果分“好”“較好”“一般”“差”四個等級，其分值相應為四個等級。評價“好”和“較好”占90%及以上的記一等級分值，占80%～89%的記二等級分值，占60%～79%的記三等級分值，占59%以下的記四等級分值。

二是完善了考核評價方式與程序。即把過去完全由公司組織考核評價變為基層自評和公司測評相結合的方式。基層自評原則上每年進行一次，每年第一季度向公司企業文化處報送上年度自評報告。自評工作由基層的企業文化主管部門組織實施。公司測評由公司企業文化處統一組織，參加人員除企業文化處人員外，還包括基層單位的企業文化管理骨干。在對各單位自評情況進行審核的基礎上，每年確定部分基層單位，組織對企業文化建設進行評價。改變2011至2014版企業文化評價體系提出評價報告的辦法，評價結果直接通過評價過程與各單位進行交流，現場給予指導，重點問題限定時間要求整改。這樣做，簡化了花很長時間做評價報告的程序，最后反饋給基層單位的就是一個分數，其它的評價內容現場記錄、現場點評，使評價工作更加直接、高效，符合基層工作特點。目前，相應的完善工作剛剛完成體系的編制，正在征求各基層單位的意見。從2015年下半年開始組織實施。

在測評工作中形成的做法和特色

從2010年企業文化建設評價體系運行至今，公司注意抓好體系的運行管理，在體系評價工作上逐漸形成了自己的特色。

一是注重問題導向而弱化分數導向，形成了體系評價重在解決問題、提升建設水平的觀念。公司在建立評價體系時就強調，企業文化評價體系主要是為了解決問題、推進工作，設立分數而不一味強調分數，對某一項工作、某一項評價內容不因分數設置、權重大小而花費很大精力，弱化分數的作用，把分數與查找問題掛起鉤來，評先選優時另建一套打分機制。因此，體系評價工作注重問題導向，而弱化了分數導向，基層單位的管理干部思想觀念樹立在解決問題上，都不在分數上計較了，提高了工作效率和目的性。

二是把評價的立足點放在基層，形成了公司文化與基層文化既高度統一又特色紛呈的局面。企業文化評價的目標和對象是基層單位，而不是公司整體，通過基層單位的文化提升來保證整體文化水平的提升。公司強調基層單位對中國石油和吉林石化公司文化理念體系的承接性，要求基層的文化要與公司的理念體系高度統一，在統一的基礎上，做出基層的特色文化。如動力二廠的管理理念是“克煤必省、度電必爭、安全必保、一流必創”，他們這四句話與吉化“四種精神”的麻袋毛精神、矛盾樂精神、背山精神、登天精神是一一對應的，他們的車間、班組也都有一套特色文化與此相對應，使“四種精神”在這個廠落地生根。

三是工作流程刪繁就簡便于操作，形成了企業文化評價工作實事求是、不走形式的氛圍。公司每年都對企業文化評價體系進行維護，通過上一年度的具體操作，征求基層單位的意見和建議，把一些不必要的內容刪掉，把一些上下年度重復評價的內容刪掉，使體系更加高效、更具有操作性。每個年度都有評價的重點內容，與全年的企業文化建設任務是一致的，因此起到了體系評價與年度工作彼此銜接不脫節的效果，防止上下工作不匹配、評價走過場的情況。

公司總經理、黨委書記孫樹禎為“四種精神”紅旗手頒獎

四是基層單位企業文化管理人員參加體系評價，形成了自我評價、相互學習的平臺。公司開展基層企業文化建設評價工作，不是從外面請專家來評價，而且由部門組織各基層單位的企業文化管理人員參加，每次從基層單位抽調5～10人，是一種公司內部的自我評價。基層企業文化管理人員與公司部門一起開展評價的過程中，其實也是他們相互學習、相互交流、取長補短的過程。因此是一個學習培訓的平臺。

五是把你問我答的訪談變成相互交流的座談，形成了釋疑解惑、面對面指導的機制。到基層開展評價訪談，一開始是你問我答的形式，訪談人員問什么，基層員工就回答什么，基層員工在訪談過程中顯得很被動，像參加考試一樣，大家都不愿意參加。后來由于改變了這種做法，把訪談變成座談，把要訪談的問題設置在座談話題中，使座談的氣氛活躍起來，員工們也愿意把自己的想法說出來了。訪談人員借此機會，幫助基層的干部員工解答疑難問題，現場指導工作，起到了較好的解決問題效果。

公司從一開始，就對企業文化體系評價的目的進行了定位：是為了幫助基層單位查找差距、解決問題，推進基層文化建設，促進公司企業文化建設整體提升。從幾年來的運行情況看，這個目的已經達到了。

構建基層文化建設推進機制

圍繞企業文化評價體系的運行，針對基層文化建設中存在認知不到位、理念不落地、發展不平衡等問題，公司構建了企業文化建設“年初體系評價，年中示范推進，年末評先選優”的“三段式”推進和滾動提升機制，形成全年工作的閉環管理。這個推進機制是對企業文化評價體系的延伸，通過這個推進機制，各基層單位不是評價完了把結果放在那里就不管了，而是要通過示范帶動、評先選優，使評價體系真正發揮作用，推進了企業精神和理念落地生根，促進了基層文化建設上臺階。

年初體系評價，找準差距問題

公司借鑒和運用體系管理的思想，推動了企業文化建設推進方法的有效提升。通過對多種企業文化建設評價模型進行比較，設計出一套適合公司基層企業文化建設的評價體系。把各單位按成熟階段、上升階段、認知階段進行分類，摸清了底數，查找了不足，規范了工作內容，進行了面對面的指導，為整體提升企業文化建設水平奠定了基礎。2010年以來，每年印發并回收《調查問卷》1500多份，訪談員工700～1000人。通過評價幫助基層單位查找問題、進行整改。特別是針對一些單位在企業文化建設上存在的與中國石油、吉林石化公司企業文化核心要素不一致、企業文化體系不規范、員工對企業文化內容不認同等問題進行了認真整改。

年中示范推進，對照樣板學習

公司借鑒和運用對標管理的思想，推動了企業文化建設標準的持續提升。適時組織多種推進活動，推出先進典型，推廣優秀經驗，推介工作方法，推動基層企業文化建設深入開展。一是舉辦企業文化大講堂。2010年7月，公司舉辦了以“盛夏里吹來一縷清涼的風”為主題的企業文化大講堂。邀請專家講課，展示8個工廠、5個車間、5個班組的企業文化建設案例，并由專家現場點評，明確企業文化建設應該“做什么”“怎樣做”。此后，每個年度都開辦企業文化培訓班、大講堂，邀請專家、學者，講理論、講實戰、指導具體工作。二是組織現場推進會。每年，都組織基層單位主要領導、處級干部、企業文化工作負責人、車間主任和黨支部書記、班組長等參觀企業文化建設工作扎實、有特色的示范單位、標桿車間和班組，現場感受先進單位的企業文化建設成果，樹立了學習的樣板，起到了示范帶動作用。

公司舉辦企業文化大講堂活動

年末評先選優，形成比學趕超

公司運用開放式管理的思想，帶動了企業文化影響力不斷提升。由于每年年末都組織公司內部的企業文化示范單位評選活動，評選出公司企業文化建設示范單位、優秀單位，收獲了建設成果，鼓舞了先進，鞭策了后進，進一步推進了創建工作。公司這項評先選優工作，注重企業文化的影響力提升，有三個主要特點：一是示范單位少而精，真正具有示范作用。二是把內部觀摩學習和外部參觀學習作為獎勵。一方面帶領優秀單位到東北的優秀企業參觀學習，帶領示范單位到全國的優秀企業學習；另一方面組織公司主要領導、各基層單位主要領導以及來公司參觀考察的客人等到公司示范單位參觀，有效地激發干部員工的自豪感和文化自信。三是邀請來的評委都是國內、省內和行業內的專家，他們現場點評，當面交流，過后再反復請教，對基層文化建設起到了巨大的促進作用，這些專家在著作、論壇、講座時，把吉化的基層單位作為案例，更是對基層單位的有效激勵。

通過推進基層文化建設，使企業精神、理念等在基層落地生根。碳纖維廠繼承和發揚“登天”精神，以“寧讓黑發變白發，也要白絲變黑絲”的豪邁氣概，頑強攻克重大技術難題，生產出國家急需的高端碳纖維，受到了吳邦國、溫家寶、賈慶林等黨和國家領導人的高度評價。煉油廠分析車間堅持“人人當能手，個個爭金牌”的車間理念，積極打造金牌文化，在省、部級技能大賽上摘金奪銀，在公司四屆“十大金牌工人”評選中有三人獲獎，保持了“百萬數據無差錯”的驕人業績。基層班組深入開展創建“五型班組”工作，積極打造特色班組文化，涌現出了“工人先鋒號”等國家級和中國石油級優秀班組長典型，公司命名了“叢強班”“高彥峰班”“王忠偉班”三個班組，叢強班堅持“人人發揮能動性，班級就是動車組”的建班理念，班組成員個個積極向上，形成合力，被國資委評為中央企業“紅旗班組標桿”。2014年，公司被評為“全國五一勞動獎章”“全國企業文化示范基地”，連續四屆獲得“全國文明單位”，“麻袋毛精神”榮獲中宣部和中國經濟網首屆“全國十大節約之星”榮譽。2015年，公司模范人物群體再次在全國展示了吉化人的形象，公司總經理、黨委書記孫樹禎，建修公司鉗工班長李永翔同時當選全國勞模；染料廠操作工人劉玉被評選為全國首屆50名“崗位學雷鋒標兵”之一；煉油廠分析工李艷被評為“全國三八紅旗手標兵”，榮獲“全國五一勞動獎章”；建修公司薛蘭茁被評為中國石油特等勞動模范。