專業化分工提升軍工制造型企業重組后資源整合

■ 呂華念

專業化分工提升軍工制造型企業重組后資源整合

■ 呂華念

專業化分工是企業重組后實現轉型升級必不可少的一項工作，以制造型企業為研究對象，提出制造型企業在重組后，如何通過專業化分工，提高資源整合效率，并提升各單位的核心競爭力。

1.前言

長期以來，國防科技一直作為國家戰略重點發展方向，得到大量的資金支持，各軍工制造企業也自籌資金進行技術改造工作，以提高生產效率和產品質量的可靠性。久而久之，各軍工企業大多形成了大而全的生產經營模式，目的是盡可能的擴大本公司的市場規模，占據市場有利地位。但在擴張的同時，卻大多忽略了在原有產品基礎上，開展基礎技術、前沿技術和關鍵技術等研究工作。

為此，國務院印發《工業轉型升級規劃（2011-2015）》(國發[2011]47號)，要求各地區“引導重組企業管理創新，促進規模化、集約化經營，提高產業集中度”。“促進中小企業走‘專精特新’發展道路”，引導和支持中小企業專業化發展，支持成長型中小企業做精做優，發展一批專業化企業，支持發展新模式、新業態；引導大型企業與中小企業通過專業分工、服務外包、訂單生產等多種方式開展合作，培育一批“配套專家”，提高協作配套能力。

因此，在國家政策導向和市場經濟發展帶動下，軍工企業重組整合，形成專而精的生產經營模式，成為未來的發展趨勢。

2.重組意義

《國務院關于進一步優化企業兼并重組市場環境的意見》(國發〔2014〕14號)提出：企業重組是加強內部資源整合、實現快速發展、提高核心競爭力的有效措施，同時也是化解產能過剩矛盾、調整優化產業機構、提高企業發展質量效益的重要途徑。

企業通過重組，在生產方面，可充分利用未使用的生產能力，同時通過增強內部協作配套，取長補短，從而產生規模經濟效應；在市場方面，可擴大現有分布網絡，進入新市場，從而增加產品的市場控制力；在人事方面，可通過專業化團隊建設，優化專業技術人員的梯度和結構，形成傳幫帶的循環發展模式，提高人才隊伍的建設和培養。

3.軍工企業重組后專業化分工的必要性

專業化經營是世界各行各業發展的主流趨勢，軍工企業通過重組整合，調整內部結構并對下屬各單位推行專業化分工，可以有效的提升核心競爭力和專業化能力，有利于提高資源的配置效率，并縮小與世界軍工企業巨頭之間的差距。

但如果重組后不能從整體考慮總公司的運營管控模式，不能很好的搭建整合后的組織框架，勢必會在技術共享、協作配套等方面產生一系列系統性并發問題，以至影響到總公司下屬各單位的成長。

因此，軍工企業重組后開展專業化分工對企業未來發展具有至關重要的作用。

4.重組整合后常見問題

下面主要從組織結構的設計和職責分工，對一些常見問題進行說明。

4.1下屬各單位定位不清

對于專業化分工協作配套提升總公司核心競爭能力有著至關重要的作用。由于原有各單位大多存在技術重疊部分，如果總公司對重組前各單位的設計、制造、服務等方面的能力認識不夠，不能正確的引導專業化分工發展方向，則勢必發生技術改造、技術革新重復建設的情況，浪費總公司在人、財、物等方面的資源。

4.2業務銜接不暢

業務銜接，也就是上下級以及各部門之間溝通是否順暢的問題。軍工企業重組整合后，大多會選擇設立相同的部門以便于相互之間溝通和開展協作配套工作，表面上看是可以提高各單位業務協調工作，而實際上，業務銜接主要是要求對組織機構職責、職責權限進行劃分，并理順部門之間的接口關系。否則，勢必會出現部門重復設立，組織機構越搭越大的情況。因此，首先需要對各層級業務部門做授權，確認職責和權限。充分的授權，才能讓各單位更好的發展。其次，是需要在部門結構設計上盡可能的扁平化，降低信息傳遞過程所需要的時間，以確保業務信息傳遞盡可能的暢通、快捷。

4.3信息資源利用率不夠

各單位在重組整合前，多數已運營多年，并積累了豐富的技術創新方法、經營管理措施等知識產權。開展信息資源共享是為了各單位相互了解彼此之間的資源和能力，也是便于各單位之間以后更好的開展協作配套工作。如果總公司不能充分認識到，并有針對性的把相關管理經驗、創新方法推廣應用到各單位，則無異于浪費了巨大的無形資產。

5.解決方案

首先要強調的一點是，專業化分工并不是進行否定，并非不允許原來的各單位開展一些跨領域的研制工作，而是要求總公司在認識原來的各單位設計、生產、服務能力的基礎上，綜合考慮所屬各單位的生產經營能力和長期戰略發展，對各單位進行專業化分工，并為各單位以后的專業化發展提供充足的資金支持、人才引進，為各單位的發展保駕護航，并最終實現總公司1+1＞2的戰略目標。

5.1組織結構整合

以專業化分工為導向，對現有組織機構進行有機整合

5.1.1銷售部門

總公司設銷售部門，負責銷售管理工作，至少應包括售前和售后兩部分業務。

根據武器裝備科研生產等管理要求，產品如果要銷售給客戶，必須進入客戶的合格供方目錄并通過客戶的二方審核。

因此，客戶認可總公司所屬的哪家制造公司，就以該制造公司的名義與客戶簽訂合同(以下稱“合同主承制公司”)。但為了做好專業化分工工作，銷售訂單在進行合同評審的過程中，由研發部門做好任務分解工作(根據各制造公司生產加工能力、工藝成熟度等因素，把訂單當中的產品，內部分解給各制造公司。后期再組織產品的轉廠生產工作，并通過客戶鑒定評審)。之后由合同主承制公司按合同評審要求與總公司下屬其他制造公司簽訂外協合同，并實行駐廠驗收工作。

在這個過程當中，銷售部門需要負責維護訂單調整、顧客特殊要求、顧客質量反饋等信息傳遞工作，并盡最大限度減少各項工作的傳遞工作。所有信息直接傳遞到合同主承制公司，由主承制公司負責組織各類問題的處理。銷售部門負責監督、跟蹤落實各項問題的處理情況。

5.1.2研發部門

研發部門負責基礎技術、前沿技術和關鍵技術研究工作，并負責指導各制造公司產品制造能力提升和產品轉廠生產工作。

針對總公司確定的專業化分工方向，研發部門基本框架為：研發部門下設型號辦和按照產品類別建立的課題組，型號辦屬管理部門，有權對各課題組分配任務；各課題組負責職責范圍內的工藝研究、關鍵技術研究等工作，同時，各課題組務必加強內部協作機制，提高項目的高質量、高效率完成。

考慮到研發工作依托于各制造公司實施，則要求研發部門綜合考慮各制造公司專業化定位，再與制造公司簽訂新產品試制任務書。

同時，為更好的服務總公司對下屬各制造公司的專業化分工方向，研發部門應組織各制造公司非專業化生產產品的陸續轉廠生產工作，并組織產品的鑒定評審工作。以實現總公司的專業化生產戰略目標的實現，提高以后生產任務分解的效率。

5.1.3制造公司

原軍工企業在存續期內已成為產品多元化的制造公司，因此總公司要綜合考慮下屬各制造公司哪些產品類別屬于強項，哪些屬于弱項，主攻幾個類別的產品。

對于A制造公司已經成為客戶合格供應商的情況，如果總公司內部B制造公司可以直接承接該類產品，這時候可以考慮由B制造公司成為客戶的合格供應商，以提高各單位的專業化分工能力。

如果B制造公司可以在某些加工工序做的更好，則由A制造公司與B制造公司簽訂外協合同，把部分工序或者分零件內部外協給B制造公司生產，同時，A制造公司在B制造公司設立駐廠驗收組，跟蹤生產并開展產品檢驗工作。

各制造公司務必做好內部協作配套工作，對于所需原材料、工裝模具、刀具等輔助材料，應充分發揮共享機制，以便于各單位調取。

5.1.4檢測中心

總公司設檢測中心，各制造公司可設立檢測中心工作站，統一出具檢測報告(可對報告的編號規則進行區分，便于識別是由哪一個工作站出具的檢測報告)。

另外，各檢測中心工作站檢測工裝、檢測方法等必須保持一致，避免因檢驗規程等不同造成的檢測結果差異，確保以后各制造公司內部協作的時候，復驗結果的一致性。

5.2資源整合(數據共享平臺)

對于軟知識和其他公用信息，需要建立數據共享平臺，以便于各單位、各部門的查閱和調取。基本數據共享內容如上表所示。

6.特別注意事項

總公司開展專業化分工過程中，必須以維持和保證各制造公司的武器裝備科研生產許可證等資質認證為前提，避免因資質問題導致失去軍品市場。

一般而言，各制造公司需要對以下資質能力進行維持：保密資質認證、GJB9001質量管理體系認證、武器裝備科研生產許可證、裝備承制資格認證、高新技術企業認證等。

下面就GJB9001、高新技術企業資質的維持作簡要描述。

6.1GJB9001質量管理體系認證

GJB9001質量管理體系證書由各單位自行維持并保持(設計、制造、服務模塊)，原則上總公司不進行跨地區管控，但需指派人員對下屬各單位進行內審，并參加管理評審活動。(如總公司必須保持GJB9001資料管理體系，建議僅與分公司共同維持該認證。)

研發部門負責產品設計，制造公司負責工藝設計。由總公司下達研究課題到各制造公司，簽訂委托研發合同，制造公司按任務書要求開展工作，以便于認證機構監督檢查。

6.2高新技術企業認證

高新技術企業是吸引地方政府、行業組織對企業實施優惠政策和資金扶持的重要條件，同時可以享受15%的優惠稅率。而在總公司推行專業化分工的過程中，勢必會影響原制造公司的銷售額、研發費用等，為此，需要對研發費用做重點關注。

研發開發項目實行報批制，由總公司與各制造公司簽訂委托研究開發項目，并撥付研發費用。各制造公司按項目管理模式，歸集人員費、材料費、加工費、會議費、評審費等。以維持研發費用超過營業收入一定比重的條件。一方面是便于高新技術企業認定的審計核算，另一方面也便于申請研發費用加計扣除。

7.總結

專業化分工是軍工企業重組整合實現轉型升級必不可少的一項工作，因此，在客觀、詳盡的評估和分析各單位設計、制造、服務能力的基礎上，通過管理方法的創新，實現總公司專業化分工模式的構建是非常重要的，但是，專業化分工不是簡單地把任務分解到不同單位，而更多的是總公司管理創新的一種選擇方式問題，專業化分工只是總公司管理創新模式下的一種具體體現。

類別數據共享內容目的生產生產設備清單加工精度加工范圍便于按專業化生產模式投入技改，建立專業化生產線原材料工裝模具等庫存目錄便于內部物資的調配技術有效技術資料便于及時獲取技術文件資料，便于各單位相互之間借鑒圖紙、標準、工藝、管理規定等工藝文件工藝成熟度及時掌握各制造公司產品的工藝成熟度，以便于總公司確定各制造公司專業化分工方向和訂單任務的分解銷售客戶名錄通過鑒定產品目錄顧客反饋信息挖掘市場需求檢測檢測設備檢測范圍便于掌握公司試驗檢測能力檢測項目檢測規程檢測工裝確保以后各單位協作的時候，保證復驗結果的一致性人員資質能力結構便于人員調配和人才培養各類記錄表格提高標準化的管理模式，統一各類文件記錄格式統一化，通過文件編號，區別文件類別和使用單位通用

[1]工業轉型升級規劃（2011-2015）.國發[2011]47號.

[2]國務院關于進一步優化企業兼并重組市場環境的意見.國發[2014]14號.

[3]馬小會.企業并購重組過程中的財務效應分析.西部財會,2008-04-10.

（作者單位：航天精工股份有限公司）