匯源：市場那么大 還有很多路要走

方瑋晴

在中國，一家成立超過20年的企業，某種程度上可以稱為“老牌”企業了。只是，老牌有時意味著成熟，有時也意味著過時。

成立于1992年的匯源果汁，如今正面臨市值縮水、財報虧損、管理內耗嚴重、新品難打開市場的重重困難。果汁這個品類其天然健康的屬性，本符合當下的消費趨勢，但匯源卻在逐漸淡出消費者的購物車。

2013年以來匯源加快了改革的步伐，動作頻頻，這個曾被國人寄予厚望的民族品牌，能否突破自身樊籬，重奪市場，仍是未知之數。

盲目擴張業績下滑

6月份，匯源果汁連續發布公告，宣布以18.12億元的價格出售旗下9家子公司，以及發行200萬歐元信用增級債券，再次引發了各方的關注與猜測。甚至有媒體報道，匯源此舉意在通過資產運作以謀求在內地上市。匯源果汁在公告中稱，出售子公司的款項將擬定用作償還短期高息貸款、補充營運資金及做投資用途。加上匯源此前出售的3家子公司，2013年以來，匯源已經連續出售了12家子公司，這樣的出售頻率在業內實屬罕見?？梢钥闯觯瑓R源在資金方面的捉襟見肘。

根據匯源公布的2014年財報顯示，匯源在2014年虧損1.27億，這也是匯源自上市以來首次虧損。

然而此次報虧，卻并不讓業內人士感到意外，更有一些積重難返的意味。

根據匯源果汁近幾年的財報，政府補貼占了其利潤的大頭，此外，出售子公司的獲利，也幫助匯源勉強維持住了賬面上的盈利。實際上，其主營業務多年來經營不佳，已經是不爭的事實。

縱觀匯源多年來的發展路線，2008年前后的可口可樂收購匯源事件，對匯源產生了深遠的影響，成為其發展的一個轉折點。

據了解，此次匯源出賣的9家公司中，吉林匯源成立于2007年，錦州匯源則在2007年投資，而江西匯源于2008年才建成，上述3家公司均成立于可口可樂并購匯源案的不久前。

中國食品商務研究院研究員朱丹蓬在接受媒體采訪時指出，當時，匯源為了在收購中獲得更高的溢價，大舉擴張規模，并且按照可口可樂的要求，大幅精簡銷售系統。最終導致成本增加，產大于銷，是拖累其業績的重要原因。

在并購案失敗之后，本想專心轉戰大農業的匯源董事長朱新禮不僅要面對盲目擴張給企業資金運營帶來負擔，并且不得不重新規劃匯源的發展思路。

產品多元化 市場不領情

與其說是匯源的業績不佳是受到宏觀經濟的影響，不如說是匯源自身的經營不善，甚至拖累了果汁行業的整體發展。

根據中投顧問股份有限公司研究總監郭凡禮公布的數據，2014年，我國果蔬汁飲料市場規模為1490.7億元，同比增長7%。根據國家統計局數據，2014年全國軟飲料銷售量同比增長13%。

在消費者對飲品“健康”訴求已愈發強烈的當下，果汁類產品卻沒有獲得較高的增長，甚至遠低于行業平均水平，與其沒有強勢品牌的帶動有著很大的關系。

根據匯源的財報顯示，在2014年，匯源僅在100%高濃度果汁領域銷售額增長不到5%，在中低濃度果汁領域銷售額都有所下滑。盡管在中高濃度果汁市場仍然保持著行業第一的地位，但是在25%以下果汁飲料的市場占有率僅2.1%，可以說是陣地盡失。

在主要領域經營不佳的同時，匯源近年來頻頻推出新品，謀求產品多元化的發展。但是并未見到真正有亮點、可以帶動整體業績發展的產品出現。

近年來，匯源接連推出的“愛上小時光”植物蛋白飲料系列、“飛能”活力補充飲料、“真炫”雞尾酒系列，并收購了三得利，涉足茶飲料業務。雖然在品類選擇上都契合了當下的消費熱點，但是簡單的跟風顯然沒有獲得市場的肯定，銷售情況不容樂觀。

中投顧問食品行業研究員梁銘宣指出，缺乏清晰的戰略規劃，發展方向不明確，多方向發力卻由于力量分散導致多款新產品都沒能贏得市場，主營業務也因公司的擴張受到影響，導致整體業績難以增長。

朱丹蓬亦表示，近年來不少中國企業都展開了多元化的經營，但是在整體營運模式不太成熟的情況下進行多元化經營風險更高。貪大求全的結果其在果汁行業內擁有的全渠道和全產業鏈的優勢完全沒有發揮出來，反而凸顯了其在管理上的弊端。

“瘦身”之后 路在何方

在改革開放的初期，涌現了一批市場嗅覺靈敏，敢想敢拼的創業者，朱新禮就是其中的佼佼者之一。在他的帶領下，匯源很快成為了果汁行業的一大巨頭。但是，在這類企業做到一定規模的時候，其家族化管理所產生的市場反應遲滯等弊端也越發顯現，這也是匯源屢被詬病之處。

匯源近年來在管理體制上的改革，也不乏一些去家族化管理的動作。如2013年9月，引入職業經理人蘇盈福擔任執行總裁一職；在2014年推出“內部事業合伙人制”，給予更多的股權與期權。

然而，就在2014年，朱新禮接受媒體訪問時直言：“中國的職業經理人，無論是職業道德，還是管控能力，都還需要長久的考驗才能成熟?，F在的職業經理人都不成熟。”

可以看出，朱新禮在與職業經理人磨合的過程中，產生了巨大的矛盾。蘇盈福僅“空降”一年，便黯然離場。匯源老臣于洪莉，以及朱新禮的女兒朱圣琴重新進入核心決策層。

按照朱新禮的思路，“合伙人制”的意義，或許更多的在于激勵，而不是管理權力的下放。

自2008年可口可樂收購匯源果汁被商務部否決后，匯源果汁便一路消沉至今。幾年間，當匯源在“去家族化”的道路上進退維谷之際，在飲料市場上，從渠道到營銷都發生了顛覆性的變化。

在競爭方面，匯源除了面對康師傅、統一、可口可樂、農夫等強勢品牌的圍攻，在高濃度果汁領域，還面臨來自鮮榨果汁門店興起的挑戰。

如今，80后、90后已經逐漸占據了飲料市場的消費主流。而年輕人的消費趨勢呈現了有趣的兩個方面，一方面，基于食品安全的考量，更加信賴大品牌的產品。另一方面，由于年輕人的口味及行為偏好的轉換較快，因此品牌的忠誠度并不高。特別是，一旦一個品牌被打上老化過時的標簽，將很快被消費者遺棄。

在進行了大規模“瘦身”之后，如何提振銷量，保持住匯源原有的品牌優勢，避免陷入更尷尬的地步，將是匯源面臨的首要問題。