實施構建供應鏈戰略聯盟的探討

胡 洪 HU Hong

（哈爾濱北方鐵路機車配件制造有限公司，黑龍江 哈爾濱150056）

(Harbin North Railway Locomotive Parts Manufacturing Co., Ltd, Harbin 150056, China)

戰略聯盟是兩個或多個經濟實體為了實現特定的戰略目標而采取的任何股權或非股權形式的共擔風險、共享利益的聯合行動。

1 供應鏈戰略聯盟的含義

供應鏈戰略聯盟是指由供應鏈上企業組成的戰略聯盟，由供應商、制造商、分銷商、零售商等一些互相獨立的實體快速響應市場、共同擁有市場、共同使用資源等戰略目標而組成的動態聯盟。

1.1 供應鏈戰略聯盟由供應鏈上的企業組成，它包括的企業是互相獨立的實體，當處于同一條供應鏈中，又結成戰略聯盟。

1.2 忠誠供應鏈戰略聯盟的企業具有互補的資產和技術，任何一方都無法依靠自身資源完成，只有整體才能完成的事情。企業之間依靠合作，使整體的資產、技術等資源力量大大加強。

1.3 供應鏈戰略聯盟的根本目的是為了實現快速響應市場、共同擁有市場、統一使用資源等目的。

1.4 供應連戰略聯盟是一種動態聯盟，當共同的能力和利益相對變化所導致的戰略目的調整超過一定程度時，會使聯盟企業尋找替代伙伴以結束舊聯盟，建立新聯盟。

1.5 供應鏈戰略聯盟的企業之間是競爭性合作伙伴關系，企業在開放的信息網絡環境下實現整條供應鏈上信息的交換和共享，建立群體決策模式，最終達到企業同步化、集成化的目的。

2 供應鏈戰略聯盟的特點

2.1 需求導向性

需求導向性正是新型供應鏈聯盟與傳統供應商聯盟的最大區別。在今天，由于買方市場的特征如此明顯，最終客戶實際上已經從原來處于供應鏈之外的旁觀者變成了供應鏈中必不可少的一員。另外，在新型的供應鏈聯盟中，重要客戶的戰略調整會直接影響到整個供應鏈的運作。

2.2 復雜性

供應鏈戰略聯盟是由不同行業、不同性質和不同地區的多個企業共同組成的企業間既競爭又合作，它們在某些領域和環節間實行合作，而在另一些領域或環節間又相互競爭，因而相互間的關系十分復雜。同時，不同類型的企業，由于業務上的差別，在合作方式上也各不相同，因此，供應鏈的合作模式通常表現出一定的復雜性。

2.3 風險性

參與供應鏈的企業在雙贏的基礎上，謀取各自的利益，但由于供應鏈存在不穩定性和合作伙伴之間的競爭，因而每個成員企業同時又都必須面對供應鏈管理與合作的風險、因合作而投資的風險以及核心能力喪失的風險，它對企業的打擊可能是致命的。由于企業參與供應鏈就必須進行一定程度的開放，這就容易使企業的核心技術外泄和知識產權流失，從而造成核心能力喪失。

2.4 統一協調性

供應鏈戰略聯盟是建立在整體利益一致性的基礎上，因此，它必須在行動上實行統一協調，克服局部利益和整體利益之間的矛盾，協同一致，共同提高整體價值，提高整體供應鏈的市場競爭力，真正達到優勢互補、資源共享和“互利共贏”。

3 供應鏈戰略聯盟的類型

3.1 知識聯盟

知識聯盟著重于能力開發，其首要的戰略目的是降低供應鏈上信息的不對稱性，增加對供應鏈上合作伙伴的了解。它通過綜合利用聯盟各方的資金、設備、技術和人才等要素，幫助企業對市場有更深刻的理解，強化企業獲取對本地競爭情況、規章制度、消費者偏好和習慣、市場結構等信息的能力。因此，知識聯盟能擴展和改善成員企業的核心競爭力，使其持續發展，其關鍵是聯盟企業吸收新知識的實際能力滿足聯盟戰略目標的進一步發展，因而聯盟中各企業必須確保開發目的的實現，聯盟通過流程控制和行為控制，設計科學的合作機構，設定明確的階段性目標，并對發展方向有一致的看法。

3.2 商業聯盟

商業聯盟注重能力深化而非能力開發，其目的是拓展新的地理市場、產品市場和細分市場。這類聯盟是搶占市場的有效手段，能夠較好地適應多樣化的市場需求。由于該聯盟不注重提高成員的核心競爭能力，不能帶來持久的競爭力，因此該聯盟的一種典型模式是建立獨立的合資企業來實現聯盟的目標。另一種是供應商網絡模式，這種聯盟由在供應鏈上多個專業化分工的企業合作建立，每一個企業憑借獨特的技能或市場渠道能為整個網絡帶來價值增值，在網絡內各企業聯合運作以互補性資源和能力構成最終產品價值的一部分，在其他方面保持各自的獨立。

3.3 綜合聯盟

綜合聯盟內企業對能力開發和能力深化同等重視，在整合現有的能力、資產獲取價值的同時，通過共同學習機制創造新的價值，因此，該聯盟是上述兩種聯盟的結合物，通過分享商業合作帶來市場利益，以促進聯盟中的組織學習，其關鍵在于能由商業聯盟演進為知識聯盟，并提高聯盟企業共同學習的能力。

3.4 分銷商一體化聯盟

分銷商一體化聯盟戰略可以用來解決與庫存、服務相關的問題。在庫存方面，經銷商一體化可以用來創造一個覆蓋整個經銷商網絡的庫存池，這樣可以使總成本降低的同時獲得服務水平的提高。同樣，經銷商一體化可以通過將相關需求引導到最適合解決問題的經銷商那里，從而滿足客戶的特殊技術服務要求。

3.5 零售商與供應商聯盟

零售商與供應商之間建立戰略聯盟在許多行業中十分普遍，在傳統的零售商與供應商的合作關系中，零售商對供應商需求的變動遠遠大于零售所能看到的需求的變動。此外，供應商比零售商更了解自身的提前期和生產能力，因此，當客戶滿意度變得越來越重要時，在供應商和零售商之間展開合作來統一雙方的認知是有意義的。

4 建立供應鏈戰略聯盟的作用

4.1 更加快速、有效地響應市場

這是供應鏈戰略聯盟作用的最主要體現，無論是供應鏈還是戰略聯盟，各種合作組織形式的存在，其最終目的都是應對快速變化的市場環境。

4.2 實現優勢互補

聯盟伙伴互通有無，既實現了內外資源的優勢互補，又實現了資源的合理利用，這種互補突出表現在企業的核心能力方面，供應鏈企業間建立一種合作競爭的戰略伙伴關系，最大限度地培育和發揮各自的核心能力，通過優勢互補獲得集體的競爭優勢，提高整條供應鏈的競爭力。

4.3 促進企業之間的相互學習

企業通過信息共享以及其他的交流方式互相學習，在每個企業擁有自己的核心競爭優勢的同時，盡可能地掌握更多的信息和技術。

4.4 促進企業達到規模經濟

聯盟企業相互利用優勢力量，在整體上形成了規模較大的利益共同體，從而，在柔性化生產的同時，實現了規模經濟，能夠在行業內占據較強的地位。

4.5 有效分散經營風險

任何企業在市場中都要面臨許多經營風險，同樣整個供應鏈也會面臨許多風險。但是，通過建立供應鏈戰略聯盟能夠有效地將風險分散，使各個企業承擔的風險降到最低。

5 供應鏈戰略聯盟的實施對策

5.1 從交易管理到關系管理

傳統的上、下游企業關系是交易導向的，企業間缺少應有的信任，存在大量的短期行為。企業間交易風險的預防成本和交易成本都很高，上、下游企業之間的利益主要是對立的關系。

5.2 從利潤管理到盈利管理

傳統的供應鏈管理缺乏系統的思想，眼光局限于企業內部，注重利潤指標，而在一定程度上忽視了資產利用的效率。而盈利管理的思想更注重資產的使用效率，將資產集中在企業的核心能力，而將其他非核心的職能外包給聯盟內的其他成員。

5.3 從庫存管理到信息管理

“虛擬庫存”是供應鏈管理中的一個重要概念，其核心思想就是借助現代信息技術手段，通過信息實時共享實現快速反應以盡可能地降低庫存，用信息庫存代替商品庫存。在沒有實現信息共享的前提下，傳統的供應鏈管理模式不可避免地出現“牛鞭效應”。

5.4 從產品管理到顧客管理

有許多傳統企業只注重關注產品的營銷，而現代供應鏈管理理論是以顧客為導向，需求驅動的供應鏈網，這種企業關注焦點的改變是供應鏈變革的根本。

戰略聯盟作為供應鏈管理的一種形式在近年來得到了飛速發展。以前是單個企業在自己的行業里與同行業企業展開競爭，而目前的競爭已不再是在單個企業和單個企業之間展開，而是以供應鏈為紐帶的企業聯盟之間的競爭。企業在做好內部管理流程、信息系統建設等方面工作的同時，還應積極尋求合適的戰略聯盟合作伙伴，探索實施供應鏈合作方式。同時，在組建戰略聯盟的過程中企業一方面要結合實際情況，在保持自身核心能力的基礎上發展不同層次的戰略聯盟；另一方面應堅持價值導向、經濟導向，使戰略聯盟能夠切實提升企業的競爭力。

[1] 馬翔，陳麗燕. 供應鏈管理[M]. 哈爾濱：哈爾濱工業大學出版社，2012.