新常態下，商業銀行服務須升級

文/蔡昌達

隨著我國經濟進入新常態，經濟結構調整、監管方式轉變、金融改革、技術進步等外部環境的變化以及傳統存貸業務利潤率下降，使得轉型成為銀行的必經之路。在我國現代市場經濟下，商業銀行的發展必須緊緊圍繞著市場。對銀行而言，市場就是客戶。換言之，客戶是商業銀行轉型的圓心，客戶服務升級對商業銀行轉型的重要性不言而喻。

商業銀行服務現狀

首先，我國商業銀行的業務體系在向大零售方向傾斜。從大類劃分來看，我國商業銀行的基本業務包括負債業務、資產業務和中間業務。其中，依靠存貸利差的信貸收入一直是我國銀行業的主要收入來源。但近年來，受存款利率上升、負債成本提高的影響，利率市場化下銀行息差持續收窄；隨之而來的是銀行業以大零售為主方向的業務轉型。轉型后的業務主要涵蓋了交易銀行、消費金融、財富管理、小微金融等符合零售特征的業務。究其原因，零售業務能夠有效抵御市場經濟下行和經濟周期的風險。

其次，我國商業銀行組織和流程架構情況。總的來看，我國銀行業金融機構創新運營模式，持續優化業務流程，切實改進服務“短板”，提高服務效率，主要商業銀行已基本實現了前、中、后臺的分離。但是，我國商業銀行在組織模式上對傳統的總分行模式仍具有一定依賴性，在流程管理中仍存在多方面問題，如管理人員對流程管理的認識程度和重視水平有待提高、流程管理專職人員配置不足、流程體系搭建和流程優化效果評價尚未形成統一先進的技術方法、流程管理“重設計、輕實施”，等等。

最后，雖然銀行客戶體驗整體有所上升，但銀行業務主要是復制互聯網模式，缺乏根本性創新。而且，商業銀行服務正面臨高度同質化問題。相比之下，互聯網金融機構的服務優勢在于便捷、低成本。互聯網模式使得資源配置突破時空限制，更加方便、快捷、透明、有效。此外，互聯網金融表現出金融分工和專業性淡化、金融產品簡單化、去中介化以及金融普惠化等特征，進而降低了金融服務的獲取門檻。相比之下，商業銀行的優勢在于風險管理、線下服務網絡和客戶基礎。商業銀行有著最成熟的風險控制體系、最廣泛的線下服務網絡和最堅實的客戶基礎。從某種程度上說，互聯網金融服務與當前的銀行服務構成互補關系。更確切地說，互聯網金融服務是商業銀行服務在金融服務覆蓋面和獲取門檻上的有效延伸。

商業銀行服務未來發展趨勢

中國經濟已步入新常態，處于戰略調整的機遇期，而提質增效是新常態的本質。新常態下經濟增長出現新特點，銀行業也迎來發展的新常態。經濟筑底調整使得商業銀行資產端萎縮，而利率市場化和互聯網金融的快速發展則加劇了負債端惡化，加之開放市場經濟下外資同業機構的競爭，商業銀行坐吃利差的模式已經不可持續。

本文認為，圍繞“以客戶為中心”，未來商業銀行服務的趨勢是“三跨三化”：橫向實現跨條線、跨時空、跨邊界，縱向實施規模化、定制化、智能化。跨時空、跨條線、跨邊界是指，不同條線之間聯動協作，打造隨時隨處可獲取的銀行服務渠道，在目標客戶設定上同時覆蓋境內外市場，以提供高效便捷的極致服務體驗。規模化、定制化、智能化是指，構建應有盡有的業務體系，著眼于客戶實際金融需求，提供定制化的綜合解決方案，結合數據分析提示客戶可能需要的金融服務實現主動營銷。未來理想的商業銀行服務體系應該是，客戶需要都能做（規模化），而且能做得好（定制化）；在此基礎上，客戶沒想到的也可以主動提供（智能化）。

2015年11月16日，江蘇省南京市，一位市民從具有人臉識別功能ATM機的宣傳廣告牌前經過。圖/東方IC

當前我國商業銀行在規模化方面已經幾近完成，正在邁向定制化，未來商業銀行服務趨勢是智能化。事實上，國際領先銀行在定制化方面已經邁開步伐：摩根大通通過客戶來源識別、客戶數據共享和溝通、績效分享機制等，不斷完善“以客戶為中心”的服務模式；從客戶信息的搜集、存儲和共享、使用三大環節，共六個步驟實施定制化服務。關于商業銀行服務“智能化”的想法源于德國制造工業4.0。德國制造工業4.0項目是全球制造業最具競爭力的國家之一——德國——于2013年4月在漢諾威工業博覽會上正式推出的項目，是2010年7月德國政府在《高技術戰略2020》確定的十大未來項目之一。工業4.0的概念，是以智能制造為主的第四次工業革命，它把德國的傳統制造技術與現代無處不在的互聯網技術相融合，產生智能化的機械設備制造。簡而言之，即“以信息物理系統為基礎的智能化生產”。本文認為，未來服務業也將跟從這一趨勢，逐漸向智能化發展，商業銀行將致力于提供“以信息技術系統為基礎的智能化服務”，特別是在大數據分析、云計算和搜索引擎技術都比較成熟的今天，商業銀行的智能化服務設想顯得更加可行和令人期待。

商業銀行服務升級路徑

1.業務體系升級：發展規模化業務體系，滿足多元需求。

服務升級的第一步就是業務體系的打造，這也是市場競爭的基礎。業務體系的打造要依據“自上而下”的縱向分析邏輯順勢而為，并緊緊圍繞客戶的多元金融需求。一方面，就招商銀行轉型背景而言，其實是經濟轉型決定了行業轉型，行業轉型決定了業務模式轉型，業務模式轉型決定了業務體系升級。因此，服務升級是自上而下的發展需要。另一方面，隨著經濟發展和生活水平的提高，客戶的金融需求逐漸多元化。比如，高凈值客戶往往在資產保值增值問題上需要復雜資產配置方案和投資組合管理策略，商業銀行應該結合自身業務特色和相對優勢創新服務內容。

未來，商業銀行要打造以中間業務為主體的規模化業務體系。中間業務由于不占用資本金并以金融服務為主，逐漸成為銀行創新的主要領域和新的業務增長點。從發達國家的經驗來看，中間業務收入通常占商業銀行全部經營收入的1/3以上，并且發展中間業務還能帶來顯著的交叉銷售效應，并形成競爭者難以模仿的差異性優勢。積極開發中間業務已成為我國商業銀行拓展競爭空間和提升服務水平的現實選擇。事實上，這也與國際領先銀行的發展經驗相符。1980年，摩根大通信貸收入占比高達94%；到了2014年，該占比僅為33%，而且證券交易與投資的傭金與費用等中間收入占比累計達61%，占據了絕對主體地位。

2.組織流程再造：聚焦跨條線、跨時空，提高響應速度。

服務升級的第二步是組織結構優化和管理流程改革。近年來，互聯網金融的崛起與其良好的客戶服務體驗密不可分，因為其價值主張更加強調方便、快捷和客戶體驗。組織和流程再造要依據“統籌協調”的橫向建設邏輯來保證兩個響應速度，即對外部客戶需求的響應速度和對內部員工訴求的響應速度。從客戶角度來看，便捷性是流程改革的重要標準。

為了提高商業銀行運營效率，為客戶提供跨時空、跨條線的便捷服務，在組織模式上，我們可以借鑒國際領先銀行經驗，從總部制或準事業部制向完全意義上的事業部制改革。事業部在全行范圍內統一調配資源，并投向重點客戶、行業和普通客戶，而中后臺實現集中化、標準化共享支持服務，提升資源利用效率。此外，事業部一級經營、一級管理，前臺銷售、中臺管理在事業部體系內相互銜接，提升運行效率。事業部內進一步按客戶和產品劃分子部門，為交叉銷售提供更廣闊的平臺。在流程再造上，打造“以客戶為中心”的經營和管理模式，通過精益六西格瑪等管理工具，建立以價值為導向的全流程體系，實現“流程銀行”建設目標。

3.服務體驗創新：推出定制化和智能化，服務跨邊界客戶

服務升級的第三步是結合自身的專業優勢優化客戶體驗，向客戶提供差異化的服務體驗，讓客戶與銀行建立緊密的聯系，并提升客戶忠誠度。面對越發激烈的市場競爭，只有專注于金融專業能力的提升和用戶體驗的優化，商業銀行才能形成真正的核心競爭力。這種專業能力正是形成服務品牌差異性、創造客戶超額價值認知的最根本途徑。此外，更重要的是緊緊圍繞客戶需求創新服務模式，提供差別化的極致服務體驗。創新的目的在于通過差異化的服務，滿足客戶日益多元的金融需求，并在商業銀行激烈的同質化競爭中脫穎而出。以行業翹楚摩根大通為例，其服務聚焦專業化。一方面，人員輪崗很少，員工在各自崗位和條線上專注發展；另一方面，嚴格的戰略執行紀律，杜絕跨崗位履行職責，而且員工對客戶的服務行為和觀點必須和公司政策保持高度一致。這兩個細節充分說明摩根大通對服務專業性的重視：由專業的人來做專業的事，發表專業的觀點，并專注于自身專業領域的發展。

服務升級更重要的是緊緊圍繞客戶需求創新服務模式，提供差別化的極致服務體驗。本文認為，未來創新發展客戶關系的服務模式是定制化和智能化。一方面，中國經濟發展已經進入一個新的階段，越來越多的企業希望得到全面、綜合的金融服務；而就目前來看，銀行是最具備條件和優勢的綜合金融服務提供商。商業銀行作為唯一的現代金融綜合服務方案的提供者，應借助互聯網信息技術降低其中介功能成本、擴展獲取客戶的渠道，借鑒定制式創新經驗，在客戶細分的基礎上定制全景式或全鏈式的金融服務綜合解決方案，探索出適合其戰略定位的互聯網金融服務定制之路。另一方面，智能化的戰略意義在于實現從0到1的突破，創造新的盈利模式。以國內海爾冰箱為例，放雞蛋的格子旁邊有一個傳感器，雞蛋只剩下兩個的時候，它會自動提示只剩兩個，詢問需不需要補充；如果牛奶在里面放了7天，它會自動提示不能再喝。未來的冰箱會變成家庭膳食的管理工具。以此為鑒，未來商業銀行可利用大數據分析、云計算和搜索引擎技術，并充分發揮自身的風控管理、線下服務網絡以及客戶基礎優勢，走出一條創新的智能化服務之路。

此外，本文認為，借助“一帶一路”等國家規劃和人民幣國際化進程實施跨邊界發展戰略，是“跟隨與服務客戶”的具體表現，對提升“走出去”客戶的服務體驗具有重要戰略意義。伴隨著中國企業“走出去”衍生出的巨大跨境金融服務需求，我國商業銀行應該可以充分利用人民幣國際化、“一帶一路”等新一輪開放戰略帶來的發展機遇，積極推進國際化經營戰略，加快境外機構布局，拓寬業務領域，服務“走出去”客戶。

商業銀行服務升級支撐

為了保障上述服務升級過程順利推進，有三個重要的問題必須考慮。

首先，是IT建設。在信息時代，IT系統已經遠遠不是后臺支持，甚至是重要的利潤貢獻因子。近年來互聯網金融的迅速崛起給銀行業的IT建設帶來巨大的競爭壓力。互聯網金融綜合利用大數據、云計算和搜索引擎技術，給用戶帶來便利的極致體驗，這都是建立在強大的IT建設基礎之上的。豐富、方便、快捷的電子金融服務已經成為廣大客戶的主要需求，IT系統的建設和提升已經成為商業銀行轉型和服務升級不可回避的重要問題。建設IT系統的一個重大意義在于，利用大數據優勢強化商業銀行在未來金融領域的競爭力。具體來說，商業銀行IT部門要與業務部門加大協作與融合程度，在硬件投入方面加強規劃，提升業務系統軟件開發對業務需求的響應速度，等等。

其次，是人力資源建設。人力資本是商業機構最重要的資產，對于作為服務結構的商業銀行來說更是如此。服務本質上是人對人的一種創造價值的溝通和互動，服務的結果及其評價在很大程度上取決于人的主觀評判，因此人才隊伍對銀行來說是開展一切業務活動的最核心的主體。鑒于此，人才隊伍建設對商業銀行具有根本性的戰略意義。此外，在市場化競爭加劇的今天，銀行要脫穎而出，就要讓員工最大程度地貼近市場，貼近客戶，通過深耕“圈”和“鏈”來實現批量獲客、培養客戶忠誠度；讓員工以長遠的眼光培養客戶，與客戶一起成長；讓員工在變化的市場環境以及與客戶的互動過程中發現、挖掘和開發新的業務。具體來說，商業銀行的人力資源管理要加強與公司戰略契合以及與組織文化的串聯整合，并且重視運用IT系統提升人力資源管理的專業化能力。在資源配置效率方面也要以戰略為導向，制定動態性人才規劃和人力資源管理制度設計。

最后，是風險管理控制。金融創新猶如一柄雙刃劍，在帶來利潤的同時，也增加了不容忽視的風險。在強調核心客戶群建設的同時，也必須建立配套的風險管理模式，把融資以及相應的風險管理操作都搬到線上。在實體經濟下行區間，不良資產高發階段，要強調風險管理效率，做實風險管理的第一道防線。具體來說，商業銀行要建立健全風險管理體系，加強風險管理獨立性，建立獨立、專業的評審體系，并通過IT系統實現風險精細化管理。此外，要改進銀行風險量化方法和工具，建立差異化的授信評審制度，等等。

綜上所述，上述三方面配套措施是商業銀行順利開展服務升級的重要保障，缺一不可。