航天研究所事業部改革發展存在的問題及對策

［文獻標識碼］A

文章編號：1671-0037（2015）04-55-3

收稿日期：2015-3-20

作者簡介：蔣美霞（1970.4-），女，碩士，高級經濟師，研究方向：經濟、管理。

The Problems and Countermeasures of Divisions Reform and Development in the Aerospace Research Institute

Jiang Meixia

（Shandong Aerospace Electronic Technology Research Institute, Yantai Shandong 264670）

Abstract：Since 18th CPC National Congress, Chinese Aerospace Research Institute is undergoing three major changes brought by the knowledge economy, the national revolution and the world economy ad?justment, namely cooperative development, diversified management and vertical extension of industrial chain. In this paper, the current situation of divisions reform and development in the Aerospace Research Institute and major problems were analyzed, and the suggestions and strategies of reform and development were put forward.

Key words：Aerospace Research Institute; division; reform

事業部管理模式最早應用在美國通用公司。20世紀，通用汽車公司兼并了許多中小企業，規模迅速擴大。通用公司的斯隆提出進行組織改革，實行事業部管理模式，使公司的發展取得了突飛猛進的進步。雖然中國運用事業部管理僅有十幾年的歷史，但已經有如上海寶鋼、青島海爾等運作事業部改制成功的企業。作為實體的事業部歸屬于集團總部，而其又負責項目和小經營單位的管理，其管理模式、組織架構、授權模式、業務流程、信息流程、決策流程等各個方面，都基本上與國內外的其他成功企業大同小異。航天研究所都是以專業技術為基礎的單項經營，產業鏈條短，經濟規劃小，直線型的管理方式。近年來，競爭環境惡化，企業多元化發展，原來的總部集權型管理制約了小實體的發展，也出現了一定的管理漏洞，研究室向事業部的改革脫穎而出。

1　航天研究所事業部改革存在的問題

航天類企業事業部制管理模式是近年來的事情。以往，航天研究所都是以專業技術為基礎的單項經營，產業鏈條短，經濟規劃小，直線型管理方式。近年來，競爭環境惡化，企業多元化發展，原來的總部集權型管理制約了小實體的發展，也出現了一定的管理漏洞，研究室向事業部的改革脫穎而出。當前，事業部的改革已經推行三年了，改革已經由初期的試探性進入全面發展階段，其良好的發展機制已經深入人心、得到認可。但在具體實踐當中，在制度、流程等諸多方面仍有許多不匹配。比如：遇到困難悶頭干，不知道利用一切可以利用的力量和資源；辦事拖拉，遇到困難不積極面對，特別是表現在與機關的協調上；事業部的主要目標是發展產業、壯大規模，部分事業部沒有很好處理好原理開發、產品開發和產業發展的關系；在商務工作中，怕花錢出力，失去與來煙用戶的許多交流機會等等。

1.1　事業部制改革后，人力資源不能滿足快速發展的需求，缺乏統籌兼顧、有大局意識的綜合管理人員；研發人員及綜合經營人員的業務素質及整體能力較弱，缺少技術帶頭人及核心中間力量。為了各自工作，事業部會增加一些管理人員，用人多，費用高。在業務規模不大，經濟低速增長時期，這個缺點就顯得比較突出。

1.2　各研究室事業部制后，領導人只重視短期效益，只是從本部利益考慮問題，忽視整個所的發展。航天技術應用產業的支柱產品數量較少，競爭實力及可持續發展尚未實現，投資規模不大、投資效益不高，航天技術應用的規模化、產業化能力有待提升。長期偏重型號工程的科研生產模式導致技術研發力量不足，先進技術儲備不夠，與國際先進水平對標差距較大，新產品推出時間周期長，在市場經濟的競爭中難以立足。

1.3　為搶占目標項目，事業部間會出現競爭，不能集中優勢力量爭取任務，對任務爭取不利。產品的“三化”程度不高；現有產品不能適應衛星小型化的需要，以及功能集成化的要求；科研生產管理模式還以小批量生產為主，尚未形成完備的產品批量生產的能力，與成為五院宇航生產聯合體電子產品研發基地的發展態勢不相適應。航天技術應用產業的支柱產品數量較少，競爭實力及可持續發展尚未實現，投資規模不大、投資效益不高，航天技術應用的規模化、產業化能力有待提升。

2　航天研究所事業部改革策略

航天研究所進行事業部改革后，更加需要解放思想，抓住市場機會，市場意識要適應競爭形勢下的轉變。要從各種相關制度等方面保障事業部的良性發展；正確處理好各個部之間的關系，事業部與機關職能部門的關系，為事業部的發展打造公用平臺；運用信息化手段，確保事業部快速發展。

2.1　正確處理好事業部之間的關系

市場經濟中的合作在絕大多數情況下不是零和博弈，一定會產生增值。總是想做一次性合作，總是想靠一次次的從合作方攫取利益而發展，這種思路和做法必然帶來眾叛親離。要知道，航天和軍工產業是一個小的產業圈，幾次不好的合作經歷就足以在業內形成不良的形象，這種例子比比皆是。這一點既要靠研究所綜合管理部門的協調與統籌，但更重要的是各實體部門責任人要有“非研究所有，但為研究所用”和“共同發展”的胸懷。在合作上，只講經濟效益、而不進行綜合評估，很難把事業做大。“可協作”，是指在集成性任務的開發過程中，領導干部要有胸懷全局利益、利用一切可利用資源進行發展的風度。除此之外，事業部和其他職能部門的關系也很重要。事業部從原來的單純性從事科研一線的個體轉變為集“研發、設計、生產、市場營銷”為一體的實體單位，其“自主”、“自治”，必然會觸動職能部門的“奶酪”。從所的長遠發展大局來說，“奶酪”的重新劃分是勢所必然，通過事業部發展做大做強也是大勢所趨。那么，就應當順時應勢，在新的發展格局中重新定位機關的職能，轉變管理模式，變“管控”為“服務”，真正發揮機關綜合管理部門在組織整體發展中的牽引作用，通過完善制度規范管理，滿腔熱情地為事業部發展提供服務，創造良好的發展氛圍。機關要發揮好統籌作用，如果說牽引作用主要側重于對外，那么統籌作用則主要側重于對內協調。每個機關部門的工作都不是條狀的，而是面狀的，工作無不涉及所內方方面面。這就要求機關領導要有全局意識，凡是就事論事干不好工作，要面向全所進行相關要素的分析與衡量。其次，機關要發揮好服務作用。這是指日常點滴工作，機關同志都要有這個想法：一切以事業部多發展、快發展、多贏利為中心。如果說牽引和統籌作用更多地體現領導能力，服務作用則更多地體現在全體機關工作人員的認識上和行動上。

2.2　要正確處理隊伍規模與業務發展的關系

在自主經營環境下，各事業部自然會更加重視挖掘人工潛力，大家都期望以較低的人工總成本，創造更高的經濟價值，并保持事業部員工較高的人均收入水平。這就造成了一個問題，當事業部處于發展初期，各項業務處于培育階段的時候，需要人手較少，而當業務快速發展擴張，需要“成熟人手”的時候，就又感覺“捉襟見肘”，儲備的人手不足。有的事業部部長擔心，在事業部起步的時候，本身創收的能力就比較弱，如果這時候加人，“加大分母”，對事業部的人均收入水平肯定會有不利的影響。人員的成長需要一個相對較長的周期，如何能夠預見事業部未來的需求，并針對性地做好人才儲備，對事業部部長來說，也是一個不大不小的考題。

首先，人員的需求，與事業部的發展趨向是一致的，發展階段不同，采用的策略不同。如果事業部的業務處于發展期，業務擴張的趨勢強，那么，人員的需求也是可以預見的，就必須及早做好人員儲備和隊伍培養，適當“多招人”，為承接更多的業務、實現更快的發展做好準備；如果事業部的業務發展相對平穩，則需要盡可能地挖掘內部潛力，從發揮好現有人員的積極性、調動其能力方面做好工作。其次，人員的需求與事業部各領域業務的發展趨向有關。對事業部打算加速發展的領域，人員需求擴張，儲備要加強；對于一些發展較為成熟的領域則要注意挖潛。再次，產品研制過程中，對人員的投入和需求也不同。一些攻關性項目，由于技術難度大，涉及新的領域多，探索性工作多、各種試驗驗證的工作艱巨，對事業部未來發展技術儲備影響深，需要人手就多；成熟性項目，需要人手相對就要少得多。另外，有一些領軍人才，可能需要支付的待遇較高，占用人工成本比重較大，但如果能夠引進一人而帶動事業部某一領域或某一專業的成長，能夠帶出一支有競爭力的隊伍，這種投資又是值得的。

2.3　事業部要處理好承擔責任和帶好隊伍之間的關系

在事業部制建立之初，研究所便在人、財、物、發展等各方面給予了事業部充分的授權。行使事業部部長的職責和權利，承擔起事業部的主體責任，關鍵的一條，就是要充分行使帶隊伍的權力。事業部要發展，就必須學會帶隊伍，要帶好隊伍，就必須學會靈活運用事業部部長的權力。當前，帶好隊伍要做到：一是確立發展目標；二是制定激勵辦法；三是采用適合發展的隊伍模式。一個組織的發展，必須要有一個或幾個明確的目標，有了目標，才可能有方向，才能凝聚人氣。研究所幾個進展好的項目，幾個發展好的事業部，之所以隊伍心齊、勁足，其根本就在于大家認定了一個共同的目標。有了目標，還要有一套激勵辦法。激勵辦法一是要全體成員通過，得到大家認可，并成為大家行動的準則——這實際上也是在統一隊伍的價值觀；二是要激勵政策要公平，只有公平才能真正發揮正向激勵作用。每個事業部業務都很多，隊伍如何組織要動動腦筋。各事業部業務特點不同，可互相學習，但不能照搬照抄，要采用適合事業部自身特點的隊伍組織模式。機加車間通過業務模式分析，采用了不同于其他事業部的隊伍組織模式來應對批產任務和研制任務，取得了較好的效果。不論采用何種組織模式，都要讓隊伍成員任務明確、考核明確、目標明確。如果組織成員處于“搖蕩”中，個人效率會極大降低。

2.4　正確處理好確定年度重點工作與全面發展的關系

推進事業部的發展是一項系統工程，需要系統謀劃、統籌安排，市場營銷、科研生產、質量管理、技術發展、經濟運行、隊伍建設，每一項工作對事業部的發展都至關重要，既要統籌安排，促進事業部各項工作全面協調發展，又要把握節奏，明確各個時期、各個年度的工作重點，分別輕重緩急，重點謀劃、重點關注、重點推進，以點帶面，帶動事業部整體發展，這對部長的總體能力是一種挑戰。不要期望一下子把所有問題都解決完，做好計劃，一個個地來解決。我們研究所每年都要確定所的重點工作目標，之所以如此安排，就是希望我們大家能夠在紛繁復雜的工作中理出頭緒、分清主次，抓住那些關系所和事業部發展的重點項目和關鍵環節，以年度重點工作為主線，用有限的精力和有限的資源，做好最緊迫、最能影響整體發展的事情，從而為長遠發展和全面發展奠定基礎。一個年度的工作重點可以是一項或幾項，可以按照緊迫和突出程度分為不同的層級，既要有主要目標，也要有輔助目標，就像“彈鋼琴”，既做到重點突出、層次分明、推進有序，又能夠“牽引、統籌”，全面發展。

2.5　要正確處理核心能力與聯合發展的關系

隨著航天技術的發展和一些新技術、新領域的拓展，技術復雜度越來越高、涉及領域越來越廣、產品的協作性越來越強，一些跨學科、跨領域的技術組合有可能就成長為一個前途廣闊的業務市場，尤其是航天領域，多領域、多要素、多途徑的合作勢在必行。如果我們看到了這個機會，遇到了這種需求，在我們目前的力量尚無法“獨自吞下”的時候，不妨用“合作共贏、互利共生”的理念來安排我們的業務發展，比如，一些綜合性的項目，可以結合所內其他事業部的力量，通過所內的“優勢組合”，以“聯合軍團”的方式去開拓市場；也可以聯合所外科研院所、高校、企業，發揮雙方各自優勢，通過互利合作，謀求發展雙贏。“借力”是學問，更是觀念問題，既要在發展中保持并發展自己的優勢，通過合作和發展壯大自己的核心能力，又要在合作中舍得讓利，讓合作方有利可圖，取得“互利共贏”的預期。

2.6　建立經營管理模式

以“精小機關、強大實體，實現產業進步，加強統籌能力”為目標，構建適合業務發展的體系。重新定位機關管理職能，強化戰略發展牽引、經營與商務支持職能，服務所的發展，提高管理效率，建設面向產業、面向市場、適應事權與事務相匹配的高效機關。按照宇航、武器、航天技術應用和部組件四大業務布局構建市場經營體系，形成從市場、研發、生產、服務一體的經營管理模式，強化市場開拓意識的進一步提高，增強各板塊的市場反應能力和響應用戶的能力，形成各業務均衡發展的局面。

3　結語

航天研究所，在新的經濟形勢下，所面臨的政治、經濟和市場都是復雜變化的。同時，為適應自身發展的需要，研究所如果再用集中的管理模式去管理差異化很大的業務，會導致其發展的嚴重滯后。因此，事業部制在新的形勢下找到了合適的生成土壤。可以這么說，事業部制的運用是航天軍工相關企業發展的動力，又是航天企業適應多元化經營的必然選擇。但是，我們還要看到事業部的負面效應。選擇事業部制，必須看到其自身的利弊。航天軍工企業若選擇事業部制管理模式，要清楚地知道這種方式的優缺點，在運用過程中要規避風險，從而使研究所能夠在事業部改革后能越走越遠。